Description
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Die Fluktuation der angestellten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Versicherungs-Außendienst ist seit Jahren sehr hoch und liegt im Durchschnitt bei 50%, wenn man die ersten drei Jahre des Dienstverhältnisses betrachtet. In dieser Studie werden die Abhängigkeiten und Ursachen untersucht, dargestellt und auch Lösungsvorschläge angeboten.
Es bedarf sowohl Maßnahmen, die bereits vor der Einstellung auf die Attraktivität des Arbeitgebers und des Berufsbildes abzielen, um einen ausreichend großen Bewerberpool zur Verfügung zu haben, als auch gezielte Maßnahmen der Integration in das Unternehmen und der durchgehenden Förderung und Entwicklung der neuen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Versicherungs-Außendienst. Alle Maßnahmen sind klar zu strukturieren und greifen in ihrer Wirkung ineinander.
(Extract)
Textprobe:
Kapitel 2.5, Auswahl aus dem Bewerberpool:
Der Erfolg eines Unternehmens hängt zwar von einer Vielzahl von Faktoren ab - qualifizierte und engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nehmen dabei eine herausragende Rolle ein - sie bilden gerade im Außendienst die Grundlage des Unternehmenserfolges.
Einen gravierenden Engpass für den notwendigen Ausbau der Vertriebsmannschaft stellt vor allem das Angebot an qualifizierten Arbeitskräften dar. Deshalb kommt der Auswahl der geeigneten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine ganz wesentliche Bedeutung zu. Dabei sollten vermehrt der Mensch und seine Potenziale im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Kandidaten und Kandidatinnen zu identifizieren, die klar aus der Masse herausragen ist die Herausforderung, vor der die Personalverantwortlichen in den Versicherungsunternehmen stehen. Andererseits ist es für eventuelle Kandidaten und Kandidatinnen notwendig neben ihrer fachlichen Entwicklung auch ihre Persönlichkeit zu entwickeln.
Studien belegen, dass auf die richtige Auswahl von Beschäftigten in zahlreichen Unternehmen zu wenig Wert gelegt wird. Eine Untersuchung der Psychologie Transfer München (1999) deckt auf, dass nur knapp ein Viertel der befragten Unternehmen bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen professionelle Methoden nutzt. Dort wurde errechnet, dass der deutschen Wirtschaft pro Jahr rund 60 Millionen DM (heute rd. 30 Millionen EUR) verloren gehen, weil man Positionen nicht optimal besetzt.
Es ist also zentrales Ziel, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen, die in optimaler Weise zu den markt- und kundenspezifischen Anforderungen sowie der Kultur des Unternehmens passen.
2.5.1, Die Rolle des Beraters der Beraterin, des Verkäufers der Verkäuferin:
In den vorangegangenen Kapiteln wurde bereits die Definition und Abgrenzung für den in dieser Studie verwendeten Beraterbegriff vorgenommen (Wirtschaftlich und Rechtlich an das Unternehmen gebunden).
Die Versicherung als Marktleistung ist ein hochgradig immaterielles Produkt, welches keine direkten Produktcharakter aufweist, was eine gewisse Beteiligung des Kunden/der Kundinnen am beim Wertschöpfungsprozess erforderlich macht. Dazu bedarf es Verkäufer/Verkäuferinnen (Berater/Beraterinnen) die eine doppelte Aufgabe wahrnehmen, nämlich die der sachlichen Beratung und die der psychologischen Überzeugung:
Faktoren der sachlichen Beratung:
- Bedarfsanalyse und -Beschreibung,
- Beschaffung notwendiger Kunden- und Versicherungsinformationen,
- Erklärung des angebotenen Versicherungsschutzes,
- Beantwortung von Fragen und Entkräftung von Einwänden,
- Unterbreitung der Problemlösung als Angebot,
- Vollzug des Abschlusses.
Faktoren der psychologischen Überzeugung:
- Erlangung eines warmen Gesprächsklimas,
- Bedarfsweckung und -Sichtbarmachung,
- Verstärkung des latenten Bedarfs zum akuten Bedarf,
- Steigerung der Kaufbereitschaft,
- Auslösen des Kaufdranges.
Abgesehen von diesen Aufgaben, welche eher auf Neukundengewinnung ausgerichtet sind, stellen sich dem Berater/der Beraterin neben administrativen Tätigkeiten zur Vor- und Nachbereitung eines Beratungsgespräches als erste Anlaufstelle für den Kunden/die Kundin auch Aufgaben bei der Bestandskundenpflege und allenfalls bei der Schadensbearbeitung.
Die Entwicklung vom Produktberater/von der Produktberaterin zum Lösungsberater/zur Lösungsberaterin der Teil einer umfassenden Serviceleistung ist, ist zukünftig zu forcieren, so Salzgeber.
2.5.2, Kompetenzen und Anforderungen:
Um diese Aufgaben in erfolgreicher Art und Weise durchzuführen, muss der Berater über eine genügende Handlungskompetenz verfügen, welche sich aus drei Elementen zusammensetzt:
Methodische Kompetenz:
- Damit ist gemeint das Vorgehen des Beraters/der Beraterin bezüglich seiner/ihrer Arbeitstechnik sowie Eigenschaften wie Initiative, Selbständigkeit, Lernfähigkeit, Flexibilität, Kreativität und seinem/ihrem betriebswirts
