- ホーム
- > 洋書
- > ドイツ書
- > Social Sciences, Jurisprudence & Economy
- > Economy
- > management
Description
(Text)
Bisher wurden Geschäftsprozesse als funktionale Teilprozesse gesehen. Sie wirken aber für eine Leistungserstellung zusammen und können nur dann signifikant verbessert werden, wenn Unternehmen ihren Blick auf End-to-end-Prozesse richten. Das Buch liefert ein Management-Konzept, das sich grundlegend von bisherigen Ansätzen unterscheidet: Prozesse werden konsequent als End-to-end-Prozesse verstanden, der Mythos der reinen Prozessorganisation wird verworfen, der Fokus liegt auf jenen Prozessen, die für die Unternehmensperformance entscheidend sind.
(Table of content)
1 Einleitung
2 End-to-end-Verständnis von Geschäftsprozessen
2.1 Etabliertes Prozessverständnis
2.2 Echte End-to-end-Definition von Geschäftsprozessen
2.2.1 Definition End-to-end-Geschäftsprozess
2.2.2 Geschäftsprozesssicht und Kundenorientierung
2.2.3 Prozesssicht und Mitarbeiterorientierung
2.2.4 Abgrenzung von Unternehmensfunktionen
2.2.5 Abgrenzung von Organisationseinheiten
2.2.6 Benennung von Prozessen
2.3 Identifizieren von Geschäftsprozessen
2.3.1 Leistungserstellungsprozesse
2.3.2 Bereitstellungsprozesse
2.3.3 Steuerungsprozesse
2.3.4 Prozesskategorisierung
2.3.5 Erhebung und Detaillierung von Teilprozessen
2.3.6 Abgrenzen von Teilprozessen
2.3.7 Prozessvarianten
2.3.8 Prozessarchitektur und Detaillierungstiefe
2.3.9 Modellierungsmethode
2.3.10 Prozessbeschreibung
3 Prozessmanagement als Organisationselement
3.1 Möglichkeiten der Organisation von Unternehmen
3.1.1 Allgemeine Ziele einer Organisationstruktur
3.1.2 Grundlegende Elemente einer Organisationsstruktur
3.1.3 Faktischer Primat der Aufbauorganisation
3.1.4 Möglichkeiten zur Gestaltung der Aufbauorganisation
3.1.5 Prozessorganisation Ideal oder Mythos
3.2 Prozessverantwortung Prozessmanagement als Element der Sekundärorganisation
3.2.1 Process Owner
3.2.2 Prozessmanager
3.2.3 Zentrales Prozessmanagementteam
3.2.4 Strukturelle Verankerung der Rollen in der Organisation
3.2.5 Koordinationsmechanismen
4 Prozessmanagement als Integrationsinstrument
4.1 Integration über die Teilprozesse zur Leistungserstellung
4.2 Integration über Organisationseinheiten
4.3 Integration über IT-Systeme
4.4 Integration über Produkte und Leistungen
4.5 Integration über gemeinsam genutzte Ressourcen
4.6 Integration über Standorte4.7 Integration über die Wertschöpfung zu Lieferanten und Kunden
4.8 Integrative Process Map
4.9 Integration nach größeren Reorganisationen
4.10 Integration bei Firmenakquisitionen
5 Prozessmanagement als Managementansatz
5.1 Managementverständnis von Prozessmanagement
5.2 Managen des Prozessmanagements
5.2.1 Ziele des Prozessmanagements festlegen
5.2.2 Prozessmanagementstrategie festlegen
5.2.3 Planung für das Prozessmanagement erstellen
5.2.4 Zielvereinbarungen festlegen
5.2.5 Performance des Prozessmanagements monitoren und analysieren
5.2.6 Normen des Prozessmanagements festlegen
5.3 Managen der Prozesse
5.3.1 Ziele für Prozesse festlegen
5.3.2 Prozessperformance messen und analysieren
5.3.3 Prozess optimieren
5.3.4 Verbesserung der Prozessperformance überprüfen
5.3.5 Learnings ziehen und transferieren
6 Zusammenfassung und Ausblick
7 Literaturnachweis
(Author portrait)
Mag. Dr. Stefan Bergsmannist Management-Berater und Geschäftsführer von Horváth & Partners in Österreich. Nach dem Studium der Politikwissenschaften, Publizistik und Geschichte an den Universitäten Wien und Berkeley stieg er in die Beratung ein und befass
