アドラーに学ぶ部下育成の心理学

小倉 広【著】

日経ＢＰ（2014/08発売）

• サイズ B6判／ページ数 196p／高さ 19cm
• 商品コード 9784822250300
• NDC分類 336.4
• Cコード C2034

出版社内容情報

1人でも多く「使える部下」が欲しい――そんな切実な思いを抱えながら、日々、部下の育成に心を砕くマネジャー。だが、多くの場合、その育成法は間違いだらけだ。「ほめて育てる」「叱って育てる」「教えて育てる」といった“常識”がいかに的外れか。「教育の心理学」とも言われるアドラー心理学の視点から、“本当に効く”部下育成術を伝授する。

はじめに 今こそアドラーの教えを企業経営に生かす時
　
プロローグ 「常識をくつがえす」アドラー心理学の教え」
　
第1章 ほめてはいけない
1 あなたは社長をほめますか
ほめられた部下が思うこと／あなたはイチローをほめますか?
2 あなたは野菜を食べない子どもをほめますか
コントロールしようとすれば、信頼を失う／野菜を食べている子どもを勇気づける
3 あなたは達成率60％の部下をほめますか?
結果だけを見るから勇気づけができない
4 「ほめる」と「勇気づける」はどう違うのか」？
勇気づけ＝困難を克服する力を与える
5「ほめる」は??中毒患者?≠?作り出す！？
「勇気づけ」で自立を促す／小さいうちは、ほめてもいい

第2章 叱ってはいけない
1 人は自らよくなろうと努力する
「勇気くじき」につながる??指導?＝^「叱らない＝甘やかす」の落とし穴
2 叱らずに勇気づける」の基本形」
「誘い水」指導でアイデアを引き出す」／2つの基本形を根気よく繰り返す
3 勇気づけの万能スキル「アイ・メッセージ」
主観伝達も容易にできる／「二次感情」は「一次感情」に置き換える
4 「犯人捜し」と「吊し上げ」の弊害」
ソリューションだけにフォーカスする／原因分析はこっそりと少人数で
5 フィードバックとフィードフォワード
フィードバックは5段階で考える／フィードフォワードで未来を見せる

第3章 教えてはいけない
1 指示をするから指示待ちになる
ティーチングとコーチング／時と場合によって使い分ける
2 基本形は「ホワイトスペース」と「支援応需」
支援応需は事前告知が鉄則／「知識・技術」中心から「姿勢・意欲」中心の育成へ
3 定例面談という「場」を作る
「取り調べ尋問」は百害あって一利なし／接触頻度を上げて信頼関係を築く
4 「あなたはどうしたい？」オウム返しの質問をする」
「どうすべき？」ではなく「どうしたい？」と聞く／「答え持ってこいルール」で職場を変える
5 悩む部下にヒントを与える「リソース補給」「質問」 「ひとりごと」 「提案」の」3つの伝え方

第4章 自然の結末を体験させる
1 人は体験からしか学べない
「やらされた体験」では成長しない／先回りして失敗を防いではいけない
2 「自然の結末」とは何か」
親には子どもの人生は生きられない／放っておくのは冷たい仕打ちか／迷惑がかかる場合はどうするか

3 嫌みを言ってはならない
「事前告知」と「信頼関係」に注意を払う／「論理的結末」も解決策の1つに
4 成功を増やしたいなら、失敗を増やせ
「成長曲線」を考え方の土台に／ＰＤＣＡのサイクルを素早く回す
5 「信用」ではなく「信頼」を重んじる」
??担保?≠ｪなくても相手を信じる／ピグマリオン効果とゴーレム効果


第5章 「論理的結末」を体験させる
1 食事の時間に遅れて来たら・・・
事前に約束し、学びを見守る／「甘やかし」から子どもは何を学ぶか
2 嫌みや叱責は「罰」になる
「気づかせる」は支配する側の発想／明るく、カラリと部下に接する
3 関連のない結末も「罰」になる
ミスが多い社員に体験させる結末とは
4 「担当替え」という論理的結末」
罰にならない配慮が重要／「片道切符」にせず、やり直しの事例を作る
5 「人事考課に反映させる」という論理的結末」
人事制度の整備は人材育成に不可欠／フィードバック面談で「ダメ出し」は厳禁


第6章 課題を分離し、境界線を引く

1 人間関係の基本は「境界線を引くこと
あらゆる人間関係トラブルの根源／「課題の分離」は冷たい考え方か
2 結末を引き受けるのは誰か」を考える」
子どもが勉強しないと、なぜイライラするのか／「迎合」も「支配」と同様に不健全
3 「感情」に関しても課題を分離する」
陰口を言われても気にしない／部下の感情に責任を負ってはいけない
4 部下を支配しても、迎合してもいけない
「迎合」の果てに訪れた最悪の結果／支配と迎合はコインの裏表
5 上司の仕事は環境を作ること
無理に水を飲ませることはできない／ニーバーの言葉に表れる教育の神髄

あとがき

【著者紹介】
株式会社小倉広事務所代表取締役。組織人事コンサルタント、アドラー派の心理カウンセラー。日経 BIZ アカデミー、日経ビジネス課長塾、SMBC コンサルティング講師。大学卒業後、リクルート入社。その後、ソースネクスト常務などを経て現職。大企業の中間管理職、ベンチャー企業役員、自ら興した会社の社長と、様々な立場で組織を牽引してきた。コンサルタントとしての 20 年の経験を基に、対立を合、意に導く「コンセンサスビルディング」の技術を確立し、普及に力を注ぐ。また。悩める 30 代のビジネスパーソンを救うメンターとしても知られる『任せる技術』『やりきる技術』（日本経済新聞出版社）、『自分でやった方が早い病』（星海社新書）など著書多数。2014 年 2 月に上梓した『アルフレッド・アドラー人生に革命が起きる 100 の言葉』（ダイヤモンド社）はベストセラーに。

内容説明

部下が難易度の高い目標を達成した時、上司はどう声をかけるべきか？「自ら動く部下」が欲しいなら、ほめるな、叱るな、教えるな。

目次

第１章　ほめてはいけない
第２章　叱ってはいけない
第３章　教えてはいけない
第４章　「自然の結末」を体験させる
第５章　「論理的結末」を体験させる
第６章　課題を分離し、境界線を引く

著者等紹介

小倉広［オグラヒロシ］
株式会社小倉広事務所代表取締役。組織人事コンサルタント、アドラー派の心理カウンセラー。日経ＢＩＺアカデミー、日経ビジネス課長塾、ＳＭＢＣコンサルティング講師。大学卒業後、リクルート入社。その後、ソースネクスト常務などを経て現職（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）
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感想・レビュー

※以下の感想・レビューは、株式会社ブックウォーカーの提供する「読書メーター」によるものです。

[W-G]

『嫌われる勇気』を読んで真っ先に頭に浮かんだのが、アドラー心理学は成果主義のビジネスとは噛み合わせが悪いなということ。課題の分離といっても、組織のトップがそう考えて率先してくれなければ、一人アドラーでは痛い目を見て終わる。「あとはそっちの問題です」で部下に丸投げ出来ないのが先輩社員のつらいところ。という訳で、そこのヒントがあるかと思い本書を手に取る。ほめるな/叱るな/教えるなの内容は納得出来るもの。ただ、知りたかったのは、それを実践した上でいかに自分を窮地に置かずにいられるかの社内サバイブ術だったりする。

2019/12/30

[Kentaro]

ほめていけないならば、どうすれば勇気づけになるのか。先の野菜が嫌いな子どもの例でいえば、子どもが野菜を食べているのを見た時、親がかけるべきなのは、以下のような言葉だ。「ずいぶん、もりもり食べているね」「おいしそうだね」「私もサラダが食べたくなった」。子どもを評価せず、横から目線で主観や感想を伝えることが、勇気づけだ。この事例は上司と部下の関係にもそのまま適用できる。業績を上げた部下に対して、「生き生きと仕事をしているね」「チームを助けてくれてありがとう」のように、横から目線で主観や感想、感謝を伝えるのだ。

2019/05/31

[ぱんにゃー]

【よっ待ってました！】「子育てに有効な「勇気づけ」」　が　「短期的に結果を出すことが必須の企業組織」　で通用するのか？　するする！／小倉さんの別の本ですが、「少欲知足」　と　「実際の仕事」　とは両立出来るのか？出来る出来る（望めど欲せず、こだわらず）！　組み合わさるってオモシロ(＾ω＾)

2014/10/04

[d2bookdd]

業務で悩んでいる状況でした。【勇気づけ】、【結末を体験させる】、【課題の分離】。わかったような気はしました。取り入れて見よう。

2022/01/11

[きいたん]

貸していただいたアドラー本、第4弾。お借りした4冊の中で、一番読みやすく、要点が絞られていてわかりやすかった！こんな上司、確かに理想的だ。自分には部下はいないけど、これは部下育成だけでなく、もちろん子育てにも役に立つ。『アキラとあきら』を読んだばかりだったので、会社経営とか、部下と上司とか、小説を思い出しながらも読んでしまった。アドラー本を4冊読んで、アドラーの考え方のおおよそはつかめたように思う。後は、納得したことを、どのように生活にいかしていくかだな。まずは課題を分離し、境界線を引くことから始めよう！

2017/08/18