共感経営―「物語り戦略」で輝く現場

野中 郁次郎/勝見 明【著】

日経ＢＰＭ（日本経済新聞出版本部）（2020/05発売）

• サイズ 46判／ページ数 320p／高さ 20cm
• 商品コード 9784532323370
• NDC分類 336.17
• Cコード C0034

出版社内容情報

　現在、日本企業の多くがオーバー・プランニング（過剰計画）、オーバー・アナリシス（過剰分析）、オーバー・コンプライアンス（過剰法令順守）の「三大疾病」に陥っています。米国流の分析的な経営手法に過剰適応した結果、自社の存在意義が見えなくなってしまったことに起因します。現場を知らない本社からの指示をこなすのに精一杯で、ミドル、現場がストレス過多でへばっている。これが日本企業の現状です。その一方で、現場が活性化し、社員一人ひとりが活き活きと仕事に向き合い、イノベーションや大きな成果を実現しているケースも少なからずあります。それらのケースに共通しているのは、企業と顧客、トップと部下、社員と社員との「出会い」の場があって、つながりが生まれ、そこでわき上がる「共感」が新しい価値を生む原動力となっていることです。
　アメリカでもマイクロソフトのV字回復を達成し、時価総額世界１位へと導いたCEO、サティア・ナディラは「共感」を経営における最も重要な概念と位置づける「共感の経営」や「共感のリーダーシップ」を唱えている。
　もう1つの共通点は、市場環境や自社の内部資源を分析し、市場における最適なポジショニングを見いだそうとする米国流の分析的戦略ではなく、自分たちはどうあるべきかという存在意義を問いながら、組織としてのビジョンを実現するため、その都度、最適最善の判断を行い、成功に至る「物語り戦略」を実践していることです。
　物語り戦略は、絶えず変化する状況に対応、対処していくため、変動性や不確実性が高いなかでも、成果に至ることができます。そのため、海外の経営学においても、物語り戦略が注目されているのです。
　共感経営を生み出すにはどんなマネジメントが求められるのか。物語り戦略を推進するための条件はどのようなものか。本書は、『Works』誌の連載｢成功の本質」において、主に2015～19年にとりあげた30の題材のなかから、共感経営を実践し、物語り戦略により大きな成果を上げたケースを選りすぐり、それを可能にしたエッセンスを抽出します。

内容説明

企業経営や事業の遂行において、共感を起点とし、ものごとの本質を直観するなかで、「跳ぶ仮説」を導き出し、イノベーションを起こす、もしくは、大きな成功に至る。そのプロセスにおいても、さまざまな局面で共感が介在し、共感の力がドライブや推進力となって、論理だけでは動かせないものを動かし、分析だけでは描くことのできないゴールに到達する。それが共感経営です。本書は、企業経営や事業におけるイノベーションや大きな成功は、論理や分析ではなく、「共感→本質直観→跳ぶ仮説」というプロセスにより実現されることを、九つのケース、および三つの参考事例で示します。

目次

序章　共感と物語りが紡ぐ経営
第１章　価値を生む経営は「出会い」と「共感」から生まれる
第２章　イノベーションは「共感・本質直観・跳ぶ仮説」から生まれる
第３章　「知的機動戦」を勝ち抜く共感経営
第４章　不確実性の時代を「物語り戦略」で勝ち抜く
第５章　共感型リーダーに求められる「未来構想力」

著者等紹介

野中郁次郎［ノナカイクジロウ］
１９３５年生まれ。一橋大学名誉教授・早稲田大学特命教授。早稲田大学政治経済学部卒業後、富士電機製造勤務を経て、カリフォルニア大学経営大学院にてＰｈ．Ｄ．取得。一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授を経て現職。著書多数

勝見明［カツミアキラ］
１９５２年生まれ。東京大学教養学部教養学科中退後、フリージャーナリストとして経済・経営分野を中心に執筆。企業組織経営・人材マネジメントに詳しい。著書多数（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）
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感想・レビュー

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[ドリル]

野中郁次郎さんの著書は過去から結構読んでいるが、いつも共感出来る内容で個人的には好きである。それなりに高齢な方であるが、常に新しい情報を入手して独自の理論に当て嵌めることを積極的に行っていることが尊敬に値する。実はこの本の中に私の勤めている会社が少し登場しているのが誇らしい。いくつか取り上げられている具体例もわかりやすく、本当にためになった一冊だった。花王やポーラなどの化粧品関係などは知らないこともありもっと勉強すべきだと反省させられた。(★★★)

2020/07/30

[izw]

顧客との共感、メンバー同士の共感、トップとの共感など、さまざまな関係で共感を得ることが成功にとって大切だることを実例をもって示している。ポーターが唱えた分析的戦略ではだめで物語り戦略を提唱する。「物語」という名詞ではなく、動詞で「物語り」、英語では、Story ではなく、Narative Strategy。「物語」は事実を並べたもの、「物語り」は、複数の出来事の間の相関関係に即して語るもの、という微妙な区別をしている。佛子園から始まりHILLTOP、日産と続く数多くの実例は、どれも分かりやすく腑に落ちる。

2020/10/18

[DEAN SAITO@１年１００冊]

紹介されてるエピソードは面白いが、「物語り戦略」（定性的で定義が不明）「跳ぶ仮説」（意味が不明）「知的体育会系」（気持ち悪い）などの残念なワーディングによって価値を減じている、残念な本 。変に理論づけを試みたりしないで、事例紹介に留めておけばよかったのに。最大の残念ポイントは、手弁当のサビ残を「部活」と称するブラック労働事例を賞揚する姿勢。それは死んでも「共感」できない

2020/11/10

[中嶋 太志]

企業経営や事業運営におけるイノベーションや大成功は、論理や分析ではなく、「共感→本質直観→跳ぶ仮説」というプロセスにより実現される。相手と向き合い相手の立場に立って相手の文脈のなかに入り込んで共感すると、視点が「外から見る」から「内から見る」に変わり、それまで気付かなかったものごとの本質が直観できる。そして新たに得た個別事象の綜合によって新たな概念が生まれ、さらにそれにより個々の意味付けが変化し、跳ぶ仮説に繋がる。物語りを重ね、「いま、ここ」の経験を当事者間で共有しながら、都度直面する問題を超えていく。

2021/03/21

[ぶう]

事を成すためには共感で周囲を巻き込んでいくことが不可欠。リーダーが物語りを作り、それに共感したチームのメンバ各々が頭で考え自律的に行動する。だからこそ生産性の高いチームが生まれ成功に結びつくのだ。トップダウンのやらされ仕事では土台無理な話。VUCA時代の戦略実行は動く的にボールを当てるようなもので、なかなか計画通りには行かない。その場その場で判断しアジャイル的対応が必須で、その指針となるのは物語り戦略なのである。 ぼんやりとした理解であった野中先生の「SECIモデル」も具体的な事例により、よく理解できた。

2020/09/25