現場論―「非凡な現場」をつくる論理と実践

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現場論―「非凡な現場」をつくる論理と実践

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  • サイズ B6判/ページ数 353p/高さ 20cm
  • 商品コード 9784492557532
  • NDC分類 336
  • Cコード C3034

出版社内容情報

33刷15万部のベストセラー&ロングセラー『現場力を鍛える』の衝撃から10年。
その後の全エッセンスが詰まった10年間の集大成、遂に発売!

【1】「現場」と「現場力」の正体を突き止める
●現場には「3つのレベル」がある────「非凡な現場」「平凡な現場」「平凡以下の現場」
●現場力は「3つのプロセス」で進化する─────「保つ能力」→「よりよくする能力」→「新しいものを生み出す能力」
●現場は「天使」にもなれば「悪魔」にもなる─────だから「理」と「情」のマネジメントが必要

【2】「非凡な現場」の実践例をわかりやすく解説!
●デンソー、ヤマト運輸、良品計画など「6つのケース」を徹底解説!────「非凡な現場」はここが違った!
●マザーハウス、コープさっぽろなど「15のミニ事例」も満載!────マネできるヒントがここに!
●「第?T部・第?U部エッセンス」のまとめ付きで、大事なポイントが一目でわかる!

本書を読めば、どの現場も必ず強くなる。
現場に関わるすべての人に、必ず役に立つ。

全ビジネスパーソンの知りたいすべてが、この1冊に凝縮。
渾身の書き下ろしで、『現場力を鍛える』『見える化』に続く「新たな代表作」が遂に誕生!

<第?T部 現場と現場力の「正体」を突き止める【論理編】>
第1章 現場とは何か 
第2章 競争戦略論と組織能力
第3章 現場力とは何か
第4章 「非凡な現場」をつくる 
第5章 「合理的な必然性」とは何か
第?T部◆エッセンス 

<第?U部 「非凡な現場」をどのようにつくるか【実践編】>
第6章 現場力を進化させる道筋 
第7章 「合理的な仕組み」とは何か
第8章 ナレッジワーカーを育てる 
第9章 経営者の役割 
第?U部◆エッセンス 

【著者紹介】
遠藤 功(エンドウ イサオ)
早稲田大学ビジネススクール教授、株式会社ローランド・ベルガー会長
早稲田大学商学部卒業。米国ボストンカレッジ経営学修士(MBA)。三菱電機株式会社、米系戦略コンサルティング会社を経て、現職。
早稲田大学ビジネススクールでは、総合経営、オペレーション戦略論を担当し、現場力の実践的研究を行っている。また、欧州系最大の戦略コンサルティング・ファームであるローランド・ベルガーの日本法人会長として、経営コンサルティングにも従事。戦略策定のみならず実行支援を伴った「結果の出る」コンサルティングとして高い評価を得ている。
良品計画社外取締役、ヤマハ発動機社外監査役、損保ジャパン日本興亜ホールディングス社外取締役、日新製鋼社外取締役、コープさっぽろ有職者理事を務める。
著書の『現場力を鍛える』はビジネス書評誌『TOPPOINT』の「2004年読者が選ぶベストブック」の第1位に選ばれた。『見える化』は2006年(第6回)日経BP・BizTech図書賞を受賞。『新幹線お掃除の天使たち』はミュージカルとして上演され、好評を博した。

内容説明

現場には3つのレベルがある。現場力は3つのプロセスで進化する。6のケース&15のミニ事例で、「非凡な現場」の実践例を紹介!読めば、どの現場も必ず強くなる。

目次

第1部 現場と現場力の「正体」を突き止める―論理編(現場とは何か;競争戦略論と組織能力;現場力とは何か;「非凡な現場」をつくる;「合理的な必然性」とは何か)
第2部 「非凡な現場」をどのようにつくるか―実践編(現場力を進化させる道筋;「合理的な仕組み」とは何か;ナレッジワーカーを育てる;経営者の役割)

著者等紹介

遠藤功[エンドウイサオ]
早稲田大学ビジネススクール教授。株式会社ローランド・ベルガー会長。早稲田大学商学部卒業。米国ボストンカレッジ経営学修士(MBA)。三菱電機株式会社、米系戦略コンサルティング会社を経て、現職。早稲田大学ビジネススクールでは、総合経営、オペレーション戦略論を担当し、現場力の実践的研究を行っている。また、欧州系最大の戦略コンサルティング・ファームであるローランド・ベルガーの日本法人会長として、経営コンサルティングにも従事。良品計画社外取締役、ヤマハ発動機社外監査役、損保ジャパン日本興亜ホールディングス社外取締役、日新製鋼社外取締役、コープさっぽろ有職者理事を務める(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
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感想・レビュー

※以下の感想・レビューは、株式会社トリスタの提供する「読書メーター」によるものです。

壱萬弐仟縁冊

24
現場を経営の基軸に置くことが大事だ(040頁)。現場のマネジメント:経営という視点で現場を位置づけ、活かし、実践すること(065頁)。創造は自由からしか生まれない(110頁)。ナレッジワーカー:知識により付加価値を生み出し、知的生産物を創造する労働者(124頁)。著者の最大関心事は、知識創造ができる組織をいかにつくるか(126頁)。2015/11/24

tkokon

6
【背筋をただす】○現場は経営の写し鏡○熱伝導率が高く、自らも熱を発するミドルが組織の中にどれだけ存在するかで、組織の体温は決まる○デンソー、ヤマト運輸のケースが教えてくれるように、現場力という差別化された組織能力を磨く鍵は、「合理的な必然性」を担保することにほかならない。○「よりよくする」は認知(recognition)と報酬(reward)によって習慣化する。●よい現場の要素、その築き方がよくまとまっているが、奇抜なことは何もない。文字通り愚直にやるしかないのだ。自分はできているか(Kindle)2015/01/31

まさき|リクルート×副業(Lステップ構築)

5
いま自分は「現場」で何をなすべきか?を考えつつ。メーカー(デンソー)や流通(ヤマト運輸)等の現場を事例に、組織のあり方について語った本。以下、簡単なまとめ。●現場は、流動的で絶え間のない変化の中で何かが起きている「The Actual Place」●現場には「保つ能力」「よりよくする能力」「新しいものを生み出す能力」がある●現場の能力を引き出すには「合理的な必然性」と「合理的な仕組み」が必要。前者により、「何のために、何にこだわって活動すべきか」理解・納得が得られる。後者により、能力形成に必要な要素が整う2019/04/15

7a

4
この弛んだ根性を鍛え直すためには製造業に携わるべきではないのか、と実はかれこれ10年前くらいから思っている。技術にひたむきな職人に憧れる気持ちもあるのだが。現代の製造業は単調なものづくりに留まるものではない。トヨタのカイゼンは特に有名な話だが、日々よりよく、より新しいものをと奮闘している。現場自体の熱意、それを継続するための経営層の支援。ある社長が「社長はポジションではなくファンクションである」と語ったのは印象的だった。2017/01/19

Yasunobu Hino

4
現場力という組織能力は3つの重層構造になっている。①保つ能力、②よりよくする能力、③新しいものを生み出す能力 以下、参考になった点。 1.大切なのは「答え」ではなく「ヒント」を求めようとする姿勢。答えを導くのはあくまでも自分たちであることを自覚し、実践する組織こそが真の「学習する組織」なのである。 2.何のために改善するのかが大切。コストダウンや品質改良など改善による目先の効果も大事だが、もっと大事なのは改善をやろうとする人間、改善ができる人間を育てること。 3.実現可能な戦略を着実に遂行し、小さな2015/04/12

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