衰退の法則―日本企業を蝕むサイレントキラーの正体

小城 武彦【著】

東洋経済新報社（2017/06発売）

• サイズ B6判／ページ数 362p／高さ 20cm
• 商品コード 9784492533901
• NDC分類 335.1
• Cコード C3034

出版社内容情報

なぜ、同じような業界・経営環境でありながら、繁栄する企業と破綻する企業に分かれてしまうのか？
なぜ、衰退を認識していながら、破綻に至るまでそこから脱却できなかったのか？

破綻する日本企業には「衰退のメカニズム」が存在する。通常は大きな問題を引き起こすことはないし、見過ごしてしまうことが大半である。しかし、ひとたび事業環境が変化をすると、突然牙をむき始めて、ズルズルと業績を下げ、企業を破綻に追いやってしまう、いわば「サイレントキラー」である。具体的には、ミドルによる社内調整、出世条件と経営陣登用、経営陣の資質と意思決定……、といったことが、企業の業績の成否を分けている。御社にはこのサイレントキラーが眠っていないだろうか。また、サイレントキラーの駆動を避けるには、何をすべきだろうか。企業再生の最前線で活躍してきた著者が膨大な現場の生の声と、経営学・心理学の知見から紡ぎ出した経営組織論のフロンティア。

内容説明

破綻企業と優良企業への膨大なインタビューからあぶり出される企業の実像とは？そして、崩壊を食い止めるためには何が必要なのか？ミドルによる社内調整、出世条件と経営陣登用、経営陣の資質と意思決定…あの破綻した企業たちには、共通する社内メカニズムがあった！産業再生の最前線で活躍してきた著者が現場の声と経営学・心理学の知見から紡ぎ出した経営組織論のフロンティア。

目次

序章　破綻企業に共通する「衰退の法則」をあぶり出す
第１章　破綻企業の内側
第２章　日本企業への文化の影響
第３章　優良企業の内側
第４章　オーナー系企業の内側
終章　日本企業への警鐘

著者等紹介

小城武彦［オギタケヒコ］
１９６１年東京都生まれ。１９８４年東京大学法学部卒業、通商産業省（現・経済産業省）入省。１９９１年プリンストン大学ウッドローウィルソン大学院修了（国際関係論専攻）。１９９７年カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社入社、代表取締役常務などを経て、２００４年株式会社産業再生機構入社、カネボウ株式会社代表執行役社長（出向）。２００７年丸善株式会社（現・丸善ＣＨＩホールディングス株式会社）代表取締役社長を経て、２０１５年より株式会社日本人材機構代表取締役社長（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）
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感想・レビュー

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[えちぜんや よーた]

非オーナー系の破綻企業はまさしく「失敗の本質」。旧・陸軍と同じで日本的組織の古典芸能。サラリーマンの方が読んでも「ウチでもあるある」と頷くことが多いだろう。ただ多くの人が本来読み込むべきは、オーナー系の優良企業の箇所だとだろう。たぶん会社員兼個人事業主という就業形態が一般化すると思うから。社外取締役という名称の役職者をつけられる人がいなくても、常に「耳の痛い」ことを日頃から周囲に集めておくことが肝心だと思う。叱ってもらえるということに有り難さを感じられるように（もちろんMプレイをしろという訳ではない）。

2017/09/24

[速読おやじ]

破綻企業に共通するメカニズムがあるーまるで逆アンナカレーニナの法則ではないか。要すれば①経営陣の意思決定プロセスが予定調和的、②ミドルによる社内調整＝根回し・妥協、③出世は幹部への忖度、調整型人間が有利、④経営陣の低いリテラシー（③で出世するため）によって、内向きになり環境変化についてゆけず合理的な経営判断ができずに、衰退するというものだ。オーナー企業の場合はオーナー個人に大きく依存していて、他はただ実行するだけなのでオーナーが間違えば衰退するというものだ。日本文化の特徴も織り交ぜながら明解なストーリーだ

2021/07/03

[mazda]

競合他社が経営を続けている中、大事故などもないのに衰退していった会社の共通点は、みなさんおおよその予想がつくものだと思います。顧客視線ではなく社内での忖度が優先する、経営が悪化していても重役の送迎をハイヤーで行う、重役の現場視察に備えて普段全くやっていない掲示板の設置など特別なことを行う、などなど、視点が社内部限定であること、Yesマンだけが出世していく構造的な問題、重役に対して意見できない風土など、そりゃそうなるだろうよ、というものばかりでがっかりします。この国は、本当に大丈夫なのでしょうか？

2018/11/11

[kakoboo]

読み進めていくうちに疑問が出てくるのですが、更に読み進めてみるとその疑問が解決されていくのがよかったです。「EX：破綻企業のサイクルをみると調整が多いがそれが必要ないのかというと調整は必要だがその目的が大事」 企業が衰退していく要因に経営者能力というものが大きく依拠していることはわかりましたが、であればなぜそのような風土が生まれてしまったのか、破綻企業と優良企業を分けたものが何かというところがよくわかりませんでした。経営者視点や事象に対するプロコンをしっかり分けて精査していくことを訓練していくことが大事。

2018/01/27

[aiken]

2017年の本。破綻する企業には共通点がある。その仕組みをループ図化し、優良企業との差異を分析した本。①経営陣の意思決定プロセス②ミドルによる社内調整プロセス③ミドルの登用プロセス④経営陣の資質の4つがループする。事業環境変化がない場合は、これらがムラ社会的に自走し、衰退をもたらす。一方優良企業も一見同じようなループだが、事実をベースとした議論、人事部局の関与などで楔を打ち込み衰退させない仕組みを作っているとのこと。しかも日本企業は楔がないと衰退ループば自走しているそうだ。ほぼ納得と同時に頭が痛い。

2021/08/13