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Description
(Text)
Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit innerhalb der Bankenlandschaft sind Umstrukturierungen notwendig, jedoch existieren nur wenige Aussagen über die Art und Weise der nötigen Veränderungen. Im Gegensatz zu den Kreditinstituten selbst hat der Automobilkonzern Toyota die von den Banken formulierten Ziele bereits verwirklicht. Die Ursache dafür liegt im "Toyota Production System". Die vorliegende Studie untersucht die Übertragbarkeit dieses Systems auf Dienstleistungsunternehmen und speziell den Prozess der Kreditsachbearbeitung. Dabei wird auf bankspezifische Probleme eingegangen und insbesondere zwischen Privat- und Firmenkundengeschäft unterschieden.
(Extract)
Textprobe:
Kapitel 3, Das Toyota Production System:
3.1, Entstehungsgeschichte und Elemente des klassischen Toyota Production System:
3.1.1, Produktion kleinerer Losgrößen:
In der Massenproduktion wurden für die Herstellung von Teilen verschiedene Stahlpressen verwendet, die darauf ausgerichtet waren, große Stückzahlen zu produzieren. Toyotas möglicher Absatz beschränkte sich hingegen auf nur wenige Fahrzeuge, und das Finanzbudget zwang Ohno dazu, ein Automobil mit nur einer Presse herstellen zu können. Diese Umstände veranlassten ihn, die Werkzeuge regelmäßig zu wechseln, um so alle benötigten Press-Stahl-Teile für ein Automobil an dieser einen Presse herstellen zu können. Auch Modellwechsel ließen sich trotz der beschränkten Mittel mit dieser Methode problemlos bewerkstelligen. Die Werkzeugwechsel konnten durch sich stetig verbessernde Techniken von den Arbeitern selbst in immer kürzeren Rüstzeiten vollzogen werden, so dass keine weiteren Spezialisten benötigt wurden. Entgegen einer Hauptannahme der Massenproduktion von sinkenden Stückkosten bei ausschließlich wachsendem Produktionsvolumen, stellte Ohno fest, dass auf Grund fehlender Lagerbestände und eine direkt möglichen Qualitätskontrolle bzw. direkten Qualitätserzeugung, die Stückkosten bei kleineren Losgrößen geringer ausfielen als bei sehr großen. Durch die direkte Qualitätskontrolle von Arbeitern bei der Fertigung konnte auf eine solche Kontrolle, wie sie noch bei Ford am Ende der Fertigung durchgeführt wurde, verzichtet werden, so dass die hierarchischen Strukturen abflachten. Deshalb konnten Personal, Zeit, Arbeitsfläche und Kosten gespart werden. Allerdings erforderte diese Arbeitsweise im Gegensatz zur Arbeitsteilung qualifizierte und engagierte Arbeiter. Wie Kapitel 3.1.2 zeigt, nutzte Toyota die Gegebenheiten der damaligen Zeit dazu, das Bedürfnis nach diesen Arbeitskräften zu stillen.
3.1.2, Mitarbeiterorientierung und kontinuierlicher Verbesserungsprozess:
Trotz wirtschaftlicher Krise um das Jahr 1946 waren japanische Firmeneigner durch gewerkschaftlichen Druck in der Möglichkeit Arbeiter zu entlassen stark eingeschränkt. Toyota schloss daraufhin einen Kompromiss, der neben teilweisen Entlassungen eine Beschäftigung auf Lebenszeit für die restlichen Mitarbeiter vorsah. Diese Vereinbarung mit strenger Koppelung der Entlohnung an die Betriebszugehörigkeit machte die Arbeiter aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu einem Fixkostenblock mit langer Abschreibungsdauer. Ein legitimes Ziel von Ohno war es infolgedessen, aus dem Humankapital den größtmöglichen Nutzen zu ziehen. Da für ihn sowohl die körperlichen als auch die geistigen Fähigkeiten der Arbeiter wertvoll waren, kam es zur Aufhebung der Trennung von Kopf- und Handarbeit. Die Verantwortung und Motivation der Mitarbeiter wurde erhöht, indem sie - im Gegensatz zur klassischen Massenproduktion - in den gesamten Produktionsprozess eingebunden waren. Dazu bildete Toyota Teams aus, die aufgefordert wurden, in einem kollektiven Prozess (Qualitätszirkel) eine kontinuierliche Verbesserung für die Prozesse des gesamten Arbeitsablaufes zu finden, um damit die Verschwendung zu minimieren und die Konzentration auf die eigentliche Wertschöpfung zu lenken. Insbesondere galt es, den Anteil der wertschöpfenden Arbeit an den Arbeitsbewegungen zu maximieren (Abbildung 2), indem man ,unnütze Bewegungen' (z.B. überflüssige Transporte durch Umladen) und ,Arbeit ohne Mehrwert' (z.B. Suche nach Werkstücken) vermied. Unter ,wertschöpfender Arbeit' wurden schließlich nur Arbeiten verstanden, die zur Veränderungen von Gestalt oder Charakter eines Produktes führten. [...].
Neben den überflüssigen Bewegungen identifizierte Ohno weitere Arten der Verschwendung in Form von Überproduktion, hohen Lagerbeständen, Wartezeiten, indirekten Transportwegen und der Herstellung fehlerhafter Produkte.
