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Description
(Text)
Vor einem liegt nicht nur ein bislang unüberschaubares Projekt, sondern schon eine Ahnung hinsichtlich all der Probleme, die mit ihm einhergehen könnten: Wer kennt das nicht?
Stanley Portny zeigt, wie Projektmanagement richtig funktioniert, wenn man weiß, worauf zu achten ist. Er erklärt, wie man Projekte richtig plant, durchführt und kontrolliert, damit man die Ziele nicht aus den Augen verliert und den Überblick behält. Dazu gehört natürlich auch zu wissen, was ein gutes Projektteam ausmacht und wie man die Leute bei der Stange hält. Dabei geht der Autor auf die neuesten Projektmanagement-Techniken ein und stellt verschiedene Computerprogramme vor, die das Projektmanagement unterstützen und wesentlich erleichtern. Mit diesem Buch wird jeder zu einem routinierten Projektmanager, der seine Projekte mit Bravour meistert.
(Review)
"Das Buch von Stanley Portny ist eine praxisnahe und fundierte Einführung in das Projektmanagement. Die hervorragende Übersetzung macht das Buch zu einer lesenswerten und flott geschriebenen Darstellung des Themas Projektmanagement - eben nicht nur für Dummies." (SLA, www.Management-Journal.de vom 5.7.2016)
(Author portrait)
Paul Tiffany ist Managementprofessor in den USA, Steven D. Peterson Gründer der Firma Strategy Play und Experte für Business-Strategie und -Planung.
Contents
Uber den Autor 7 Uber die Ubersetzerin 7 Uber den Fachkorrektor des Anhangs C 8 Widmung 8 Einleitung 21 Uber dieses Buch 22 Torichte Annahmen uber den Leser 22 Wie dieses Buch aufgebaut ist 23 Teil I: Die Erwartungen klaren (das Wer, Was und Warum des Projekts) 23 Teil II: Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt 23 Teil III: Die Mannschaft zusammenstellen 23 Teil IV: Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg 24 Teil V: Noch besser werden 24 Teil VI: Der Top-Ten-Teil 24 Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 24 Wie es weitergeht 25 Teil I Die Erwartungen klaren (das Wer, Was und Warum des Projekts) 27 Kapitel 1 Projektmanagement: Der richtige Weg zu guten Ergebnissen 29 Was genau ist ein Projekt? 29 Die Vielfalt von Projekten kennen 31 Die vier Phasen eines Projekts 31 Projektmanagement de nieren 33 Der Konzeptions- und Initiierungsprozess 35 Die Planungsprozesse 37 Die Umsetzungsprozesse 39 Die Monitoring- und Kontrollprozesse 40 Die Abschlussprozesse 40 Die Rolle des Projektmanagers 41 Ein Blick auf die Aufgaben des Projektmanagers 41 Lassen Sie keine Ausreden gelten 42 "Abkurzungen" vermeiden 43 Vorsicht vor sonstigen Versuchungen 44 Bringe ich die optimalen Voraussetzungen fur einen Projektmanager mit? 45 Kapitel 2 Festlegen, was Sie moglichst erreichen wollen und warum 47 Das Projekt in einem Projektauftrag formulieren 47 Das Gesamtbild sehen: Wie passt Ihr Projekt hinein? 49 Heraus nden, warum Sie mit diesem Projekt betraut wurden 49 Festlegen, wo Ihr Projekt beginnt und wo es endet 58 Festlegen, wie Sie an das Projekt herangehen wollen 59 Die Ziele Ihres Projekts festlegen 61 Die Grenzen festlegen 66 Mit Einschrankungen arbeiten 66 Voraussetzungen ermitteln 68 Der Umgang mit Unsicherheiten wahrend der Planungsphase 69 Kapitel 3 Die richtigen Leute einbeziehen 71 Das Audience ermitteln 71 Eine Audience-List erstellen 72 Die ersten Schritte zur Audience-List 72 Vollstandigkeit und Nutzen der Audience-List verbessern 77 Eine Audience-List-Vorlage entwickeln 78 Driver, Supporter und Beobachter identi zieren 80 Entscheiden, wann Sie wen einbeziehen wollen 81 Unterschiedliche Methoden der Einbindung 84 Den grosstmoglichen Nutzen aus der Beteiligung der Audiences ziehen 85 Personen mit ausreichender Autoritat ins Boot holen 85 Die Macht und das Interesse der Audiences einschatzen 87 Kapitel 4 Jetzt wird's konkret 89 Teile und herrsche: Projektarbeit in leicht verdaulichen Portionen 89 In Details denken 90 Hierarchisch denken 91 Ausnahmesituationen 96 Eine Projektstruktur erstellen und veroffentlichen 100 Unterschiedliche Wege, eine Aufgabe zu unterteilen 100 Die Projektstruktur (Work Breakdown Structure) entwickeln 101 Viele Wege fuhren nach Rom 103 Die richtige Erfassung von Informationen in der Projektstruktur 104 Unterschiedliche Darstellungsformen der Projektstruktur 105 Die Qualitat der Projektstruktur verbessern 107 Mit Vorlagen arbeiten 107 Risiken bei der Aufgabenunterteilung erkennen 109 Festlegen, welche Informationen uber die Tatigkeiten benotigt werden 111 Teil II Die richtige Menge und der richtige Zeitpunkt 113 Kapitel 5 Wer will was bis wann erledigt haben? 115 Den Zeitrahmen abschatzen 115 Die Elemente eines Netzplans 116 Den Netzplan entwickeln 117 Den Netzplan analysieren 118 Den Netzplan richtig lesen 119 Einen Netzplan richtig interpretieren 120 Wie Sie Ihren Netzplan entwickeln 124 Vorganger ermitteln 125 Ein einfaches Beispiel per Netzplan darstellen 128 Einen Zeitplan entwickeln 132 Einen vorlau gen Zeitplan erstellen 132 Lassen Sie sich nicht dazu verfuhren, den Zeitplan nach der Backing-in-Methode zu entwickeln 133 Festgelegte Zeitvorgaben einhalten 134 Unterschiedliche Strategien anwenden, um fruher zum Picknick zu kommen 134 Vorgangsdauer schatzen 140 Die wichtigsten Ein ussfaktoren 141 Merkmale von Ressourcen 141 Informationen uberprufen 142 Zeitschatzungen verbessern 142 Den Zeitplan veroffentlichen 144 Kapitel 6 Festlegen, wen Sie wann in welchem Umfang benotigen 147 Die Fahigkeiten und das Wissen der Teammitglieder beschreiben 148 Festlegen, welche Fahigkeiten und Kenntnisse die Teammitglieder haben mussen 148 Fahigkeiten, Kenntnisse und Interesse in einer Matrix darstellen 150 Einen Quali kationsplan erstellen 152 Den erforderlichen Arbeitsaufwand abschatzen 153 Der Einsatz einer Human-Ressources-Matrix 153 Personalbedarf in einer Human-Ressources-Matrix beschreiben 154 Den Arbeitsaufwand einschatzen 155 Produktivitat, Auslastung und Verfugbarkeit einkalkulieren 156 Ihre Schatzungen mit Erfahrungswerten aus der Vergangenheit belegen 158 Einen Auslastungsfaktor berucksichtigen 159 Sicherstellen, dass die notwendigen Ressourcen zur Verfugung stehen 161 Die erste Ressourcenverteilung planen 161 Eine mogliche Uberlastung der Ressourcen verhindern 163 Die projektubergreifende Aufgabenverteilung 166 Kapitel 7 Die anderen Ressourcen planen und das Budget entwickeln 169 Alle anderen Ressourcen planen 169 Money, Money, Money: Projektkosten und Budgets 171 Unterschiedliche Arten von Projektkosten 172 Die drei Schritte zum Projektbudget 173 Kapitel 8 Der Umgang mit Risiken und Unsicherheiten 181 Risiko und Risikomanagement de nieren 181 Risiken und Risikofaktoren 183 Risikofaktoren erkennen 183 Risiken erkennen 186 Risiken einschatzen: Eintrittswahrscheinlichkeit und Folgen 187 Die Eintrittswahrscheinlichkeit einschatzen 187 Den Umfang der Auswirkungen einschatzen 190 Risikomanagement 192 Die Risiken auswahlen, die Sie aktiv managen wollen 192 Eine Risikomanagementstrategie entwickeln 194 Uber Risiken reden 195 Einen Risikomanagementplan aufstellen 196 Teil III Die Mannschaft zusammenstellen 199 Kapitel 9 Die wichtigsten Mitspieler in Stellung bringen 201 Drei Organisationsformen 201 Funktionalorganisation 202 Projektorientierte Organisationsstruktur 204 Die Matrixorganisation 205 Die Schlussel guren in einer Matrixorganisation 208 Projektmanager 208 Teammitglieder 209 Funktionalmanager 209 Unternehmensfuhrung 210 Erfolgreiches Projektmanagement in einer Matrixorganisation 211 Eine Teamidentitat schaffen und laufend starken 211 Die Unterstutzung aller Teammitglieder sichern 212 Weitere Unterstutzung aus Ihrem Unternehmen heranholen 212 Hau g auftretende Probleme umgehen, bevor sie auftreten 212 Kapitel 10 Rollen und Verantwortungsbereiche der Teammitglieder festlegen 215 Die zentralen Begriffe de nieren 215 Autoritat, Verp ichtung und Verantwortlichkeit abgrenzen 216 Autoritat und Verp ichtung vergleichen 216 Die wichtigsten Projektaufgaben verteilen 217 Was kann ich delegieren? 217 Ubertragung von Autoritat auch dauerhaft tragen 219 Mit Zuversicht delegieren 221 Verantwortung ubertragen 222 Jemanden zur Rechenschaft ziehen, obwohl er Ihnen nicht direkt unterstellt ist 223 Rollenverteilungen in einer Responsibility Assignment Matrix (RAM) visualisieren 225 Die Elemente einer RAM 226 Eine RAM lesen 229 Eine Verantwortungsmatrix (RAM) erstellen 230 Die Genauigkeit Ihrer Matrix verbessern 231 Mit Mikromanagern umgehen 233 Warum jemand zum Mikromanager wird 234 So bekommt der Mikromanager Vertrauen in Ihre Fahigkeiten 235 Mit dem Mikromanager kooperieren 235 Kapitel 11 Mit dem richtigen Fuss aufstehen 237 Die Projektteilnehmer endgultig festlegen 238 Sich der Mitarbeit der Teammitglieder versichern 238 Prufen, ob alle an Bord sind 240 Die Lucken fullen 241 Das Team entwickeln 242 Den genehmigten Projektplan noch einmal uberprufen lassen 243 Gemeinsame und individuelle Projektziele festlegen 243 Die Rollen der Teammitglieder festlegen 244 Die Arbeitsablaufe festlegen 245 Die personliche Beziehung zwischen den Teammitgliedern starken 245 Ihr Team zu einer reibungslos funktionierenden Einheit zusammenschweissen 246 Die Grundlage fur eine ordnungsgemasse Projektkontrolle schaffen 248 Die Kontrollmechanismen auswahlen und einrichten 248 Zeitplane fur Berichte und Meetings aufstellen 249 Die Projektgrundlinie festlegen 250 Das Projekt offentlich machen 250 Die Grundlage fur eine Abschlussbewertung 250 Teil IV Das Schiff steuern: Das Projekt auf dem Weg zum Erfolg 253 Kapitel 12 Fortschrittsuberwachung und Kontrolle 255 Das Projekt kontrollieren 255 Projektmanagement-Informationssysteme einrichten 257 Die Zeitplane uberwachen 258 Die Arbeitsstunden uberwachen 264 Die Ausgaben uberwachen 268 Alle Kontrollmechanismen starten 272 Probleme beseitigen, bevor sie entstehen 272 Die Kontrollprozesse formalisieren 273 Die Ursachen fur mogliche Verzogerungen und Abweichungen heraus nden 274 Mogliche korrigierende Massnahmen 275 Zuruck auf den richtigen Kurs: Die Grundlinie 275 Verantwortungsvoll handeln, wenn Anderungen notwendig werden 276 Auf Anderungserfordernisse reagieren 276 Achtung! Schleichende Ausdehnung 277 Kapitel 13 Alle Beteiligten auf dem Laufenden halten 279 Meinen, was man sagt, und sagen, was man meint: Grundlagen fur eine erfolgreiche Kommunikation 280 Den Kommunikationsprozess unterteilen 280 Zwischen einseitiger Kommunikation und Kommunikation in beide Richtungen unterscheiden 281 Aktives Zuhoren 281 Das richtige Medium fur Ihre Bedurfnisse 283 Die reinen Fakten: Schriftliche Berichte 284 Nur so kommt man weiter: Ef ziente Meetings 286 Einen schriftlichen Projektfortschritts- oder Statusbericht erstellen 288 Eine Liste (mit Namen) erstellen und doppelt uberprufen 288 Wichtiges und Unwichtiges in Ihrem Bericht unterscheiden konnen 289 Reif fur den Goethepreis, oder wie man zumindest einen interessanten Bericht schreibt 289 Wichtige Projektmeetings durchfuhren 290 Regelmassig statt ndende Teammeetings 291 Spontane Meetings 294 Meetings mit der Unternehmensleitung 294 Einen Projektplan fur das Kommunikationsmanagement erstellen 295 Kapitel 14 Durch effektive Fuhrung zu Hochstleistungen motivieren 297 Managen und fuhren konnen 297 Personliche Macht und Ein uss erwerben 298 Verstehen, warum jemand tut, was Sie ihm sagen 298 Die Grundlagen Ihrer Macht legen 300 Die Motivation der Teammitglieder erzeugen und aufrechterhalten 302 Den Nutzen des Projekts herausstellen und so die Einsatzbereitschaft erhohen 302 Die Machbarkeit demonstrieren und so das Durchhaltevermogen starken 304 Teammitglieder daruber informieren, wie es lauft 304 Gute Arbeit belohnen 305 Kapitel 15 Das Projekt zum Abschluss bringen 307 Den Kurs bis zum Schluss beibehalten 307 Das Projektende von Anfang an mit durchplanen 308 Ihre Plane aktualisieren, wenn Sie die Abschlussaufgaben planen 309 Das Team noch einmal fur den Sprint uber die Ziellinie motivieren 309 Die administrativen Aufgaben erledigen 310 Den Beteiligten das Ende leicht machen 310 Eine Abschlussbewertung durchfuhren 313 Das Abschlussmeeting schon wahrend des Projekts einplanen 313 Buhne frei fur das Meeting zur Projektabschlussbewertung 314 Ein Meeting zur Projektabschlussbewertung durchfuhren 315 Nach der Projektabschlussbewertung 317 Teil V Noch besser werden 319 Kapitel 16 Mehrere Projekte gleichzeitig managen das Multi-Projektumfeld 321 Ein Multi-Projektumfeld de nieren 321 Ein Multi-Projektumfeld planen 323 Die Projektbeteiligten ermitteln 323 Einen Projektauftrag formulieren 323 Die Projektstruktur entwickeln 324 Die Rollen der Beteiligten abgrenzen 324 Abhangigkeiten zwischen Projekten erkennen 324 Wenn es zu Kon ikten bei den Ressourcen kommt 324 Risiken in einem Multi-Projektumfeld bewaltigen 325 In einem Multi-Projektumfeld ein Projekt beginnen 326 Eine of zielle Ressourcenverteilung 326 Ein Projektteam zusammenstellen 327 Das Projekt im restlichen Unternehmen vorstellen 328 Plane in die Tat umsetzen Projekt(e) durchfuhren 328 Die tagliche Arbeit im richtigen Detaillierungsgrad planen 328 Fortschritt berichten 329 Veranderungsmanagement (Change Management) 330 Besondere Gelegenheiten nutzen 330 Ahnliche Aktivitaten planen 330 Grenzerlose nutzen 331 Kapitel 17 Wie neue Technologien Ihre Arbeit be ugeln 333 Der effektive Einsatz von Computerprogrammen 333 Welche Software eignet sich fur Sie 334 Das Beste aus Ihrer Software herausholen 338 Projektmanagement-Software in Ihre Arbeit einbeziehen 340 E-Mails nutzen 341 Die Vor- und Nachteile von E-Mails 341 E-Mails richtig einsetzen 342 Machen Sie das Beste aus Ihren E-Mails 343 Neue Technologien nutzen, um virtuelle Teams zu unterstutzen 344 Kapitel 18 Die eigenen Fahigkeiten und die Ablaufe im Unternehmen verbessern 347 Ihr Wissen erweitern und Ihre Fahigkeiten standig verbessern 347 An einer entsprechenden Schulung teilnehmen 347 Mit einem Mentor arbeiten 350 Eine zerti zierte Quali kation erwerben 351 Verbesserte Projektmanagement-Praktiken am Arbeitsplatz einfuhren 352 Neue Fahigkeiten und neues Wissen anwenden 352 Die neuen Fahigkeiten und das neue Wissen an andere weitergeben 354 Kapitel 19 Den Projektfortschritt mithilfe des Arbeitswertmanagements (Earned Value Management) uberwachen 357 Earned Value Management (EVM) was ist das? 357 Die EVM-Formeln verstehen 358 Ein einfaches Beispiel 361 Ursachen fur festgestellte Abweichungen nden 363 EVM in Ihrem Projekt einsetzen gewusst wie! 364 Geplante Kosten fur tatsachliche Arbeitsleistung ermitteln 367 Teil VI Der Top-Ten-Teil 371 Kapitel 20 Zehn Fragen zur Projektplanung 373 Warum wurde das Projekt auf den Weg gebracht? 373 Wen mussen Sie einbeziehen? 373 Welche Ergebnisse wollen Sie liefern? 374 Welche Beschrankungen mussen Sie beachten? 374 Von welchen Annahmen gehen Sie aus? 374 Welche Arbeiten mussen erledigt werden? 375 Wann beginnen und beenden Sie eine Tatigkeit? 375 Wer soll die eigentliche Projektarbeit durchfuhren? 376 Welche weiteren Ressourcen benotigen Sie? 376 Was kann schiefgehen? 376 Kapitel 21 Zehn Tipps fur einen Super-Projektmanager 377 Machen Sie "Warum" zu Ihrem Lieblingswort 377 "Es geht" muss Ihr Motto sein 377 "Think Big" 377 "Think in Detail" 378 Vorsichtige Annahmen 378 Betrachten Sie andere als Verbundete, nicht als Gegner 378 Sagen Sie, was Sie meinen; meinen Sie, was Sie sagen! 378 Andere respektieren 378 Gute Leistungen wurdigen 379 Seien Sie Manager und Fuhrer zugleich 379 Glossar 381 Alle Techniken zu reibungslosen Ablaufen zusammenfuhren 389 Den Projektplan erstellen 389 Das Projekt wahrend der Umsetzung steuern 391 Zusammenhang dieses Buches mit dem PMBOK(c) Guide des Project Management Institute PMI(c) 393 Was ist das PMI? 393 Verfugbare Normen und Standards des PMI 393 Verfugbare Zerti zierungen 394 Welche Verbindung besteht zwischen diesem Buch und dem PMBOK(c) Guide? 394 Kann ich mich mit diesem Buch auf das PMP Examen vorbereiten? 394 Kapitel 1 395 Kapitel 2 396 Kapitel 3 397 Kapitel 4 398 Kapitel 5 399 Kapitel 6 400 Kapitel 7 401 Kapitel 8 402 Kapitel 9 403 Kapitel 10 403 Kapitel 11 404 Kapitel 12 405 Kapitel 13 406 Kapitel 14 407 Kapitel 15 407 Kapitel 16 408 Kapitel 17 408 Stichwortverzeichnis 409
