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内容説明
成果を上げるマネジャーは、どのように判断し、影響力を発揮しているのか？成果を生み出す道しるべとなる考え方、部下指導のヒント。
目次
１章 判断・行動を鈍らせる背景 マネジャーが抱える「ジレンマ」とは（判断軸のジレンマ―「現場」と「組織」で判断軸が違う；優先順位のジレンマ―すべてが優先順位『高』 ほか）
２章 行く手を阻むモノから抜け出す 成果を生み出す判断の“モノサシ”（行く手を阻むワナとは；すべての判断基準を「顧客」に収斂する ほか）
３章 権力構造の中で「影響力」を発揮する 上位層を調略する（組織で成果を生むのは影響力；「政治力」は不可欠 ほか）
４章 部下に「影響力」を発揮する 高みに登らせ、成果へ導く方策（部下に発揮する影響力は３つある；「マネジャー／部下」という相互依存の関係を理解する ほか）
著者等紹介
上村敏彦［カミムラトシヒコ］
プロセスコンサルタント。大学卒業後、年商数百億円規模のＩＴ企業に入社し、プログラマとしてキャリアをスタート。プロジェクトマネジャーとして１００名を超えるメンバーを率い、数々のソフトウェア開発プロジェクトを成功に導く。現在は独立し、「マネジャー層が育たない」という経営者の悩みに応えるミドルマネジャー向けの研修や、価値ある技術が収益に直結していない製造業や中小企業を中心に、プロセスコントロールと収益改善の関係性を説くセミナーを実施（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）
※書籍に掲載されている著者及び編者、訳者、監修者、イラストレーターなどの紹介情報です。
感想・レビュー
※以下の感想・レビューは、株式会社ブックウォーカーの提供する「読書メーター」によるものです。
中島直人
13
印象に残った点だけ。・人を育てる、プロセスを改善する視点を常に持つ。・プラスを最大化する時には判断を保留することも必要。・思考を促す５つの質問、どうしたいの？、意図は？、そうしたらどうなると思う？、他にもっといい方法はない？、(第三者に)どう思う？・マネージャーが問いかけるのは、「気づきを促す」、「信頼感を伝える」ため。2018/02/26
しのはら(か)
2
感覚に依存しがちな点をうまく文書化。「管理情報」と「現実情報」の乖離を見る。結果を確認されないならやりすごす。マネジャーの優秀さはジレンマの許容度に比例する。正しさより、より機能するか。組織で成果を生むのは影響力(=人を動かし、やる気にさせ、成果まで導く力)。最終決済者に誰が話をするのか。上司の出番をつくる、実績を宣伝する。自分以外の第三者（懐刀）による口コミ。バッファを持つ。バッファはバッファとして管理する。指摘は一度呑み込む。不意打ちをしない。ロードマップには裏の目的と各プロセスの終了基準を。★★★★2012/02/20
たいそ
2
「マネジャーの優秀さはジレンマの許容度に比例する」→「いかに（シロクロつけない）グレーでいることを許容できるか」。「物事を進めるために必要なのは影響力」。マネジャーが部下に対して発揮すべき影響力は何か。といったことが参考になった。「人は叱られたり、指導されるから変わるのではない。言われたことが腑に落ちて納得するからこそ考え方が変わり、行動が変わる。」2011/12/03
Satoshi Murai
1
マネージャになる前に読みたい。2012/01/30
Kazkun
1
久々にまともな本を読了。確かに経営陣の現場無視の圧力に晒され、現場との板ばさみになるのがマネージャという気もするが、いまどきの多くのマネージャが無力なのかイエスマンなのか、リーダにも似たようなジレンマが発生してる気がしなくもない。「現場」と「組織」で判断軸が違うというのは頷きながら読んでたが、「できるマネージャほど、どっちつかず」なんてのは、なるほどなぁと思わされてしまって、最初に予想していたよりも引き込まれた本だった。来年になっちゃうだろうけど、再読しときたい一冊。2011/11/20
