究極のコスト構造改革（コストトランスフォーメーション）―ケースで学ぶ 調達・投資・企業体質の強化

著者名：倉田博史【著】

東洋経済新報社（2025/05発売）

• ISBN：9784492558461

内容説明

小手先のコスト削減ではなく
ゼロベースで見直すコスト改革へ

大改革を実行しようとしたときに
前線で何が起き、どう対処したのか？
「コンサル指揮官」ならではの
豊富な成功体験事例から学べる
超”実戦”の指南書

何がコスト改革の成否を決めるのか？
仕様をどう適正化していくのか？
サプライヤーとの交渉を成功に導く方法とは？
抵抗勢力にどう対処し、意識改革を図るか？
組織の能力をどう高度化し、定着化させるか？

コンサルの価値・何を期待するべきか？
コンサルをどう選んで、使いこなせばよいのか？
固定報酬型と成果報酬型のどちらがよいか？

【主要目次】
第１章　コスト構造改革とは何か
第２章　成果を出すコスト削減の進め方
第３章　ケースで見るコスト削減
第４章　ケースで見るコスト構造改革
第５章　コスト構造改革の推進
第６章　コスト構造改革の成功に向けて

目次

第１章　コスト構造改革とは何か
環境変化と従来型コスト削減手法の限界
コスト構造改革の目的
直接材と間接材でのコストマネジメントの違い
第２章　成果を出すコスト削減の進め方
コスト削減のステップ：全体像
コスト削減のステップ：①全体コスト可視化／検討候補の抽出
コスト削減のステップ：②全体実行計画策定
コスト削減のステップ：③削減施策の立案
コスト削減のステップ：④コスト削減の実行
第３章　ケースで見るコスト削減
ボリューム集約：バーゲニングパワーの向上
競争環境醸成：競争形骸化の阻止
調達パッケージ（単位）の工夫
商流の適正化
コスト意識を高める：投資案件の中身の適正化
多面的な施策検討：代替手段の活用
サプライ・デマンド両面からの労務費型サービスの削減検討
第４章　ケースで見るコスト構造改革
ＩＴ投資案件の適正化
業者代替性が低い場合の相対交渉
長期契約の相対交渉
競争環境喪失状態の打開に向けた調達戦略の見直し
サードパーティベンダーの活用
大規模設備投資計画の内容見直し
リスク・リターンの観点から見直し
グループ会社への横展開：販社への集中調達の導入
機能子会社の構造改革：役割・位置づけの見直し
第５章　コスト構造改革の推進
調達組織機能の設計：主管部機能の強化
調達（ソーシング）機能の強化
グローバル調達組織機能の設計
調達プラットフォームの導入と活用
改革人材の育成：若手の育成とベテランの活用
第６章　コスト構造改革の成功に向けて
改革の成否を決めるもの
コンサルタントの使い方

感想・レビュー

※以下の感想・レビューは、株式会社ブックウォーカーの提供する「読書メーター」によるものです。

[Go Extreme]

インフレ下の調達では、デマンドマネジメントが重要 コスト可視化は目的ではなくプロセス 支払い金額の大きさでなく削減ポテンシャルと実行難易度で優先順位付け サービスは労働集約的要素が強く、ボリューム集約でコストは大きく下がらない 外部委託先が実質的に特定のサプライヤーを指定し、競争環境を阻害している場合がある デマンドマネジメントはサプライヤーマネジメントより後が良い場合が多い 営業関連の支出は、費用対効果が悪くても負荷軽減が重視されやすい 担当者がリスクを取らないため、コスト削減は進まない

2025/06/04

[J.H]

コスト削減の優先度は変動<固定費の削減、投資<経費、物件費と委託費>人費、原価（直接材）<販管費（間接材）。間接材は◯C/×Q・Dであり専門性低いためCOO/CFOのトップダウンから横串展開。直接材は相対交渉／間接材は価格競争醸成。順序は削減余地が大きく、実行難易度が低い汎用間接材から進めること。例は印刷通信/販促品車両リース清掃/ERP損害保険作業服/警備費等。切口はサプライヤー（競争環境/ボリューム集約/流通構造見直し/価格妥当性検証）とデマンド（数量必要性/品質仕様/代替/プロセス）のマネジメント。

2025/06/08