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内容説明
なぜ、ユニクロはこのような企業価値創出力No.1の経営が実現できているのでしょうか。
おそらく、「創業者の柳井正さんがすごい」「柳井さんのカリスマ性によるものでは」と感じている人が多いのではないでしょうか。
ただ、同社で柳井さんに直接仕えていた（そして怒られまくった）私からすると、ユニクロの強さは柳井さんの強烈なカリスマによるトップダウンによるもののみではありません。むしろ、その真逆なところにあります。
特定の人に頼らない仕組みをつくって、事業を回す。それがユニクロの最大の強みであり、柳井さんが長年かけて取り組んできたことなのです――。（本書はじめにより）
※カバー画像が異なる場合があります。
感想・レビュー
※以下の感想・レビューは、株式会社ドワンゴの提供する「読書メーター」によるものです。
ニッポニア
30
単なる服屋であるユニクロがどうしてグローバル企業になったのか。その躍進を支えるのが仕組み化だとしたら、再現可能か。以下メモ。組織の成長とはメンバーの変革の総和である。リーダーの仕事は仕組み化。原理原則を定めて、お客様のため、の中照度を下げることで、自分事化できる。３倍の法則、既存の延長では到底到達できない目標を設定する。現場からの提案、地元密着を推奨し、現場が店を運営する要素を持たせる。上司が自己開示し、理解を深める。敗者復活の仕組みが挑戦の土壌を築く。まず役割を与える、大きい服を着せると人は成長する。2026/01/25
Naota_t
4
#2192/★3.3/8年前に退社した人が書いているため、2020年上梓の『リード・ザ・ジブン』とほぼ同じ内容だし、若干古さも感じた。ユニクロは、行動の原理原則や教育体系を仕組み化することで、人材育成や事業成長がうまく回っている。ゴールや考え方を全従業員が理解し合い、経営者の目線で自律的に考えて行動に移す社風だ。失敗してもチャレンジすることが是なら、個人・会社は変化を恐れず成長するし、部下の成長がMBOで多くを占めれば、力も入る。ブランドコンセプトに加えて、他社が真似できない仕組みが強みの源泉だと再認識。2024/12/09
タケ
2
ユニクロの内部事情について、細かく記載している本。とにかくこんだけ仕組みを作って、今のユニクロがありますよ。他の会社ではなかなか出来てませんよね？という会社自慢に聞こえるワードが並ぶ。 ただ、ユニクロだけじゃないけど、創業者の影響力が強すぎて、働きやすい環境とは言えないように感じる。読んでて、これは自分には無理だと思ったし、いかにも現場の声が役員含め上司に届くような仕組みが出来ていると訴えていても、高い離職率をみるとほんとに？と疑ってしまう。2025/12/26
ゆうはるあさ
2
チャレンジして失敗→成長。全員経営。完璧いらない。何をするべきか。自分ごと。能動的は楽しい。大きい服を着させる。現場判断。2025/12/07
りら
2
仕組み化、というよりもユニクロの経営理念や行動指針が役員・現場、それぞれのレイヤーで浸透していることをとうとうと説明していたような気がする。 地域行事から販売計画を立てるのは小売業で一般的だし、週次の数値についてもシステムで自動的に出てる。 唯一、考え方として参考になるのは「重要なのは何をとって何を捨てるかを明確にすること」この考えが根底にあれば、失敗も怖くないし、大きな服を着せられても目的を見失わないのかも。2025/05/22
