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内容説明
売上高がピーク時の3分の2に減少した百貨店業界。多くの老舗企業が苦悩する中にあって、先駆者として走り続けてきたのがJ.フロント リテイリングの奥田務相談役です。
その実績は、数字が如実に物語っています。奥田氏が大丸の社長に就いた1997年度、大丸の売上高営業利益率はわずか0.8％（連結）。ほとんど利益の出ない状況、ほかの老舗百貨店と同じように、大丸も瀕死の状態だったと言えるでしょう。奥田氏はそれを、松坂屋との統合直前の2006年度には4.1％に変えています。ROE（自己資本利益率）を1.9％（97年度）から17.5％（06年度）に高める一方で、有利子負債は1848億円（97年度）から777億円（06年度）に圧縮しました。
原動力となったのは、奥田相談役が培った「時代を見抜く目」にあります。百貨店変革の必要性をいち早く見抜いて構造改革を進め、高コスト低収益体質の旧来型百貨店ビジネスと決別。新しい百貨店のビジネスモデルを構築しました。
改革はそれだけにとどまりません。2007年には、名古屋の老舗百貨店・松坂屋との経営統合を断行し、業界再編の先陣を切ります。その後もパルコを買収するなど、百貨店の枠を越えて変化を続けていきました。
流通業界きっての理論家・奥田務氏が半生を賭した百貨店人生から見えてきた「経営論」とは何か。紡ぎ出された「奥田流経営学」は百貨店業界ばかりでなく、旧来型の体質から変わりきれない多くの日本企業に参考になるはずです。
感想・レビュー
※以下の感想・レビューは、株式会社ブックウォーカーの提供する「読書メーター」によるものです。
えちぜんや よーた
72
奥田務さんって優秀なんだろうな。言っていること、やっていることが非常にスマート。ただ「革命」という言葉は盛りすぎで、せいぜい「業務見直し」か、よく言って「改革」（と個人的には思う）。流通業界で革命家に当たる人物とは、松下幸之助の価格統制に従わずに「ダイエー・松下戦争」を起こしたとか中内功さんとか、「エブリシングストア」を標榜して本当に実践したジェフ・ベゾスさんとかが相当すると思う。後者の方たちの方が返り血を浴びながら革命を起こしたと思う。2017/03/29
かんちゃん
11
老舗百貨店の革命児が自ら語る四半世紀。ホントはいろいろあっただろうけど、随分と抑制の効いた文面。当たり前のことが書かれているだけだが、その裏にある苦闘の日々には「お疲れ様」と言いたい。一見アメリカかぶれのようにも見えるが、江戸時代から続く老舗を変革した実績は、単にそれだけではない。なかなか腹の据わったオッさんだ。2014/12/14
エリナ松岡
4
タイトルは著者が小売業に進むきっかけとなったという『流通革命』にかけているようで、社名が示す通りの百貨店にこだわらず小売業者として変革し続ける姿勢にぴったりマッチしてると思います。理論も非常に客観的で申し分ないですが、実行することに重きを置いてどんどん物事を進めていくところは本当に素晴らしい。自叙伝なので綺麗な部分しか見せていないのかもしれませんが、ヤマトの小倉さんの著作に匹敵する面白さです。2017/04/07
モビエイト
3
奥田務さんが大丸の社長になられた時、トヨタの社長である碩さんと兄弟で別の企業で社長になったのにビックリした記憶があります。大丸で実績を残されていたので本を執筆されないかと思っていましたが、やっと読む事が出来ました。『経営者の仕事は言い続ける事』と名経営者は皆言われており思いを伝え、共有する事の大切さがわかりました。2014/12/14
Kazuo Ebihara
2
著者は、トヨタの元社長奥田碩の実弟。 大丸の社長、会長として17年間にわたって経営を担い、百貨店業界一の高収益企業に変革した。 松坂屋との経営統合を主導し、今年5月に取締役を退任した。 30代で、アメリカに留学し、最新のマーケティングとマネジメントを学んだ。 その後、梅田店開店プロジェクト、49才の時、新店オーストラリア大丸の社長となった。その10年後に大丸社長に就任した。 大胆な経営改革を断行し、営業利益率を0.8%から、4.1%に引き上げた。 百貨店業界の慣習や常識を破った奥田改革の全貌が語られた。 2014/12/05
