Description
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Interkulturelle Teamstrukturen bieten einige Vorteile gegenüber homogenen Teams. Die Zusammenarbeit zeigt sich jedoch als komplizierter. Kulturelle Unterschiede treten zutage und der Umgang damit entwickelt sich schnell zur Herausforderung. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass nunmehr internationale Teamfähigkeit ein durchgängig gefordertes Kriterium an Mitarbeiter ist.
Ziel dieser Arbeit ist, die Probleme von interkulturellen Gruppen und Teams zu erarbeiten und die Unterschiede in der Entwicklung solcher Einheiten im Vergleich zu homogenen Gruppen und Teams aufzuzeigen. Des weiteren soll die Notwendigkeit einer Intervention abgeleitet und einige Aspekte des interkulturellen Teamtrainings, aufbauend auf den vorangehenden Überlegungen zur Teamentwicklung, behandelt werden.
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Textprobe:
Kapitel 2.3, Das Diversity/ Consensus Dilemma:
Zur erfolgreichen Durchführung eines Gruppenprojekts oder einer Gruppenaufgabe stellen sich grundsätzlich zwei Anforderungen. Zum einen müssen die technischen Probleme hinsichtlich der Aufgabenerfüllung gelöst werden, und zum anderen treten konfliktionäre Zielvorstellungen und Ansichten hinsichtlich der Ziele, Strategien und Pläne der Gruppen-mitglieder auf. Um jedoch ein Projekt oder eine Aufgabe effektiv durchführen zu können, muss ein Gruppen-Konsens bezüglich der Ziele, Strategien und Pläne gefunden und die Prozesse effektiv gestaltet und durchgeführt werden (vgl. Argote & McGrath 1993, S. 336).
Kulturell heterogene Gruppen & Teams zeichnen sich durch unterschiedliche Auffassungen bspw. hinsichtlich der Menschenführung, Motivation, Entscheidungsfindung, Planung, Organisation, Besetzung und Kontrolle aus (vgl. Adler 1991, S. 100). Dies führt meist zu konfliktionären Situationen, die oft auf ethnozentristische Haltungen zurückzuführen sind. Die eigene Kultur wird von den Gruppenmitgliedern als "Maßstab aller Dinge" gesehen. Die anderen Mitglieder werden aus Sicht der eigenen sozialen Bezugsgruppe betrachtet und die eigenen Werte und Normen zum Standard der Beurteilung gemacht (vgl. Maletzke 1996, S. 25). Maletzke (1996, S. 35) spricht hier auch von "Selbstverständlichkeiten der einen Seite treffen auf Selbstverständlichkeiten beim Gegenüber". Es besteht eine typische kulturelle Überschneidungssituation, in der beide Seiten die Informationen der anderen Seite durch die eigene "Kulturbrille" betrachten. Die Kommunikation und somit der Gruppenarbeitsprozess wird stark gestört. So lässt sich durchaus vorstellen, dass bspw. in einer eher kollektivistischen Kultur vor allem das Ziel der Harmonie und des Konsens vorherrscht, jedoch in einer individualistischen Kultur die Diskussion und der offene Konflikt als Idealvorstellung im Rahmen der Teamarbeit gesehen wird. Treffen beide in der Gruppenarbeit zusammen, ist ein Konflikt leicht vorzustellen (Beispiel geht zurück auf Smith & Noakes 1996, S. 486).
Grundsätzlich folgt aus diesen Überlegungen heraus ein Zielkonflikt. Zur Lösung der technischen Probleme sind unterschiedliche Meinungen und Perspektiven notwendig. Heterogenität erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass verschiedene Ansichten und Perspektiven vorhanden sind (vgl. Smith & Noakes 1996, S. 484). Dies lässt sich auch aus obiger Diskussion folgern. Andererseits wird zur Lösung der konfliktionären Ziel-vorstellungen ein homogenes Gruppenbild hinsichtlich Wertevorstellungen, Glauben und Kultur benötigt (vgl. Argote & McGrath 1993, S. 336). Dieser Zielkonflikt wird auch Diversity/ Consensus Dilemma genannt. Zum einen benötigt man Heterogenität zur Problemlösung, andererseits erschwert dies den Arbeitsprozess.
