Description
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Auch in den letzten Jahren kommt dem bereits seit Mitte der Neunziger Jahre bekannten Business Process Management in Unternehmen noch immer eine anhaltend hohe Bedeutung zu. Die ständige Weiterentwicklung und Optimierung von Prozessen und Organisationsstrukturen ist heute mehr denn je gefragt, will man dem steigenden Konkurrenzdruck auf den hart umkämpften globalen Märkten nicht mit stumpfen Waffen gegenüberstehen.
Nicht zuletzt als ein Resultat von regulatorischen Anforderungen - beispielsweise im Bankenbereich, in dem durch die Anforderungen an das Risikomanagement seitens der Bundesaufsicht für Finanzwesen das Business Process Management in Form eines Organisationshandbuches sogar explizit vorgeschrieben ist - kommt das Thema Prozessmanagement nicht aus der Mode, sondern ist vielmehr von dringlicher Aktualität.
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Textprobe:
Kapitel 4, Die Prozessorientierung:
Frederick W. Taylor war der erste, der sich in der Industriegeschichte mit den einzelnen Arbeitsschritten beschäftigte, die ein Arbeiter auszuführen hatte. Er zerlegte den Arbeitsablauf in einzelne Schritte und ermöglichte so die Massenproduktion. Bei gleichem Arbeitseinsatz wurde so die Produktionsmenge um ein Vielfaches erhöht. Diese Vorgehensweise wurde schließlich von Henry Ford zur Fließbandarbeit weiterentwickelt und ermöglichte die industrielle Revolution. Seitdem wurde die Organisation von den Vertretern der klassischen Organisationslehre als ein Instrument zur Regelung sich ständig wiederholender Arbeitsprozesse verstanden. Eindeutige organisatorische Strukturen und Abläufe sollten den Menschen steuern helfen.
Diese historisch gewachsene Form der Arbeitsteilung galt bis vor kurzem noch sowohl im Produktionsprozess und in der Verwaltung als unbedingt notwendig für eine sinnvolle Organisationsgestaltung. Der Taylorismus dominierte in allen Bereichen.
Auslöser für ein allmähliches Umdenken war, wie schon in der Einleitung beschrieben, das wegen der Krise auf den Weltmärkten und den damit verbundenen Gewinnrückgängen notwendige Auseinandersetzen mit dem Lean-Management-Gedanken und später mit dem von Hammer und Champy entwickelten Business Process Reengineering. Damit war der Prozess in den Mittelpunkt aller Betrachtungen gekommen. Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.
Dieser Erkenntnis von A. de Saint-Exupéry müssen die Unternehmen folgen, die effektiv und effizient handeln wollen. Übertragen bedeutet dies, dass sich die Unternehmen auf ihre ureigensten Aufgaben, ihre Kernprozesse bzw. Kernkompetenzen, konzentrieren müssen, wie zum Beispiel die Produkt-entwicklung oder bestimmte Produktionstechnologien oder -verfahren. Nur die Konzentration der Unternehmensaktivitäten auf die Optimierung der Wertschöpfungsprozesse kann langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf den globalen und immer härter umkämpften Märkten sicherstellen.
4.1, Grundlagen der Prozessorientierung:
Hauptursachen für die Defizite bei funktionsorientierten Organisationsformen sind die stark ausgeprägte Arbeitsteilung und die daraus resultierende Spezialisierung der einzelnen Stellen. Daraus resultieren wiederum die Bürokratisierung, viele Schnittstellen und ein hoher Komplexitätsgrad. Damit können tayloristisch ausgerichtete Organisationsstrukturen nicht den dynamischen Veränderungsprozessen mit Globalisierung, Preisdruck, kurzen Produktlebensdauern und unterschiedlichsten Kundenanforderungen folgen.
Die Hauptansatzpunkte für die Prozessorientierung sind flache Hierarchien, Produktinnovationen, Prozessvereinfachungen, Selbstmanagement und Selbst-Controlling. Diese müssen innerhalb der Unternehmensorganisation von der Unternehmensleitung gemeinsam mit den Mitarbeitern durchgesetzt werden.
4.2, Gründe für eine prozessorientierte Unternehmensorganisation:
Die Gründe, die für die prozessorientierte Unternehmensorganisation sprechen, sollen im Folgenden näher erläutert werden. Zum einen sind es die Mängel der nach Funktionen strukturierten Organisationen, die nach neuen Organisationssystemen forderten, und zum anderen die Vorteile, die eine Prozessorientierung mit sich bringt.
4.2.1, Mängel funktionsorientierter Organisationssysteme:
Im klassischen, funktional gestalteten Organisationsansatz werden aufgrund der Arbeitsteilung und der damit verbundenen Spezialisierung stellenübergreifende Abläufe nicht berücksichtigt. Die Prozesse werden also erst nachträglich in die bestehende Aufbaustruktur hineinorganisiert .
Die Auftragsabwicklung von der Angebotserstellung bis zum Versand der Rechnung oder die Produktentwicklung von der Idee bis zur Serienherstellung sind Prozesse, die ganzheitlich zu betrachten sind. Ihre Zerlegung in Funktionen und Hierarch
