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Description
(Text)
Sowohl in der wirtschaftswissenschaftlichen Fachpresse als auch in der akademischen Literatur mehren sich Publikationen, welche die Ineffizienz des deutschen Corporate-Governance-Systems im Hinblick auf die Macht von Vorstandsvorsitzenden aufzeigen. Es wird beklagt, dass Vorstandsvorsitzende Handlungsspielräume zu ihrem persönlichen Vorteil und damit auf Kosten der Eigentümer nutzen können. Ziel der Arbeit ist es, das abstrakte und mehrdeutige Konzept der Macht des Vorstandsvorsitzenden im deutschen Corporate-Governance-System methodisch zu fundieren. Zudem werden auf Basis einer empirischen Analyse Erkenntnisse darüber gewonnen, welche Wirkungsmechanismen die Macht im Bezug auf erzwungene Entlassungen von Vorstandsvorsitzenden determinieren. Die Arbeit leistet in drei Bereichen einen Beitrag für die Corporate-Governance-Forschung: Erstens erfolgt die Entwicklung eines strukturierten Modells zur Beschreibung der Macht durch den Transfer der US-amerikanischen Managerial-Power-Theorie auf das deutsche System. Zweitens wird die empirische Überprüfung der Hypothesen auf Basis multivariater Regressionsmodelle der Survival-Analyse durchgeführt, die explizit die Berücksichtigung der zeitlichen Struktur der Daten ermöglichen. Drittens liegt der Dissertation eine für deutsche Studien außerordentlich umfangreiche Datenbasis zugrunde, welche die Amtszeiten von insgesamt 520 Vorstandsvorsitzmandaten in den Unternehmen des Prime-Standard-Segments zwischen 2002 und 2007 (inklusive einer Vielzahl von Kontrollvariablen) umfasst. Das Konzept der Macht wird über die Wirkungsmechanismen Autorität, Ähnlichkeit und Reziprozität instrumentalisiert. Im Ergebnis zeigt sich der Einfluss von Autorität wie erwartet: Interne und externe Vernetzung sowie starke Eigenkapitalbeteiligung verzögern erzwungene Entlassungen. Individuelle Ähnlichkeit zwischen dem Vorstand und dessen Vorsitzenden kann eine Entlassung verzögern. Dies gilt jedoch nicht für die Ähnlichkeit zwischen dem Vorstandsvorsitzenden und den Aufsichtsräten. Starke Ähnlichkeit der Aufsichtsräte untereinander führt sogar zu einer beschleunigten Entlassung des Vorstandsvorsitzenden. Positive Auswirkungen reziproken Verhaltens von Vorständen oder Aufsichtsräten gegenüber dem Vorstandsvorsitzenden können nicht nachgewiesen werden. Es zeigt sich sogar der entgegengesetzte Effekt: Vorstände und Aufsichtsräte handeln nach ihrer Berufung unabhängig bzw. emanzipiert.
(Author portrait)
Dr. Philipp Rappold, Jg. 1981, studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Karlsruhe (TH). Er war wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Unternehmensführung des Karlsruher Instituts für Technologie (ehemals Universität Karlsruhe) bei Prof. Dr. Hagen Lindstädt.
