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Description
(Short description)
Dass Regenmacher Regen bringen, gehört in den Bereich des Aberglaubens. Sie stiften jedoch zweifelsohne Zusammenhalt unter denen, die an dieses Instrument glauben. Stefan Kühl beschreibt, wie dieses "Regenmacher-Phänomen" im Konzept lernender Organisationen wirkt. Viele moderne Managementprinzipien erreichen nicht das, was sie versprechen. Die als Erfolgsrezepte gehandelten Prinzipien wie klare Zielvereinbarungen, Mitarbeiteridentifikation, Partizipation und permanentes Lernen haben aber andere hilfreiche Effekte - sie halten
Organisationen in Bewegung.
(Text)
Dass Regenmacher Regen bringen, gehört in den Bereich des Aberglaubens. Sie stiften jedoch zweifelsohne Zusammenhalt unter denen, die an dieses Instrument glauben. Stefan Kühl beschreibt, wie dieses »Regenmacher-Phänomen« im Konzept lernender Organisationen wirkt. Viele moderne Managementprinzipien erreichen nicht das, was sie versprechen. Die als Erfolgsrezepte gehandelten Prinzipien wie klare Zielvereinbarungen, Mitarbeiteridentifikation, Partizipation und permanentes Lernen haben aber andere hilfreiche Effekte - sie haltenOrganisationen in Bewegung.
(Table of content)
Inhalt
Von Regenmachern, Veränderungsprojekten und Managementkonzepten - Vorwort9
1.
Die Grenzen der lernenden Organisation - Einleitung17
Die Verklärung der lernenden Organisation19
Idealtypische Betrachtung einer Managementmode20
2.
Das Ende des Traums von der optimalen Organisationsstruktur25
2.1.Eine erste Lösung für das Stabilitäts- und Veränderungsdilemma - stabile Organisationsstrukturen
mit veränderungsorientierten Einheiten27
2.2.Das Problem mit der optimalen Organisationsstruktur - die Abschottung42
2.3.Das Ende der Hoffnung auf eine optimale Organisationsstruktur - die Konfrontation mit einer "turbulenten Umwelt"50
3.
Die lernende Organisation - die Hoffnung auf die "guten" Regeln des Wandels61
3.1.Lernende Organisationen - neue Wege zur Bearbeitung des Veränderungs- und Stabilitätsdilemmas63
3.2.Spuren einer Rationalität des Wandels72
3.3.Vom Wandel rationaler Organisationsarchitekturen zu Prinzipien rationalen Wandels81
4.
Die blinden Flecken der lernenden Organisation - sieben Widersprüche zu den Regeln eines "guten" Organisationswandels87
4.1.Das Ziel-Dilemma - eine genaue Zielbestimmung gibt Orientierung, reduziert aber die Veränderungsfähigkeit100
4.2.Das Identifikationsdilemma - Identifikation mit Wandlungsprozessen reduziert die Elastizität von Organisationen107
4.3.Das Mitarbeiterdilemma - wenn der Mensch im Mittelpunkt steht117
4.4.Das Kommunikationsdilemma - die Stärken und Schwächen des Redens126
4.5.Das Selbstorganisationsdilemma - die Selbstorganisation, die durch Fremdorganisation geprägt wird135
4.6.Das Fettpolster-Dilemma - die Aufforderung zur Selbstbehinderung138
4.7.Das Lerndilemma - wenn erfolgreiches Lernen zum Verhängnis wird146
4.8.Die Grenzen des geplanten Organisationswandels154
5.
Vom Nutzen und von der Gefahr der Irrationalität, Ignoranz und Vergesslichkeit lernender Organisationen161
5.1.Die Kunst, unsicheres Wissen wie sicheres zu behandeln169
5.2.Das Konzept der lernenden Organisation - organisierte Selbstberuhigung177
5.3.Die Lernfalle - die lernende Organisation und die Krise189
6.
Jenseits der lernenden Organisation - Dilemmata des Organisationswandels managen195
6.1.Plädoyer für eine übergreifende Perspektive - über das Management von Widersprüchlichkeiten197
6.2.Jenseits des Traums vom planbaren Wandel207
Nachwort zur Methodik209
Anmerkungen211
Literatur217
