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Full Description
Wie kann ein Manager nicht nur die Strategie des Unternehmens verändern, sondern auch parallel die operative Performance seines Verantwortungsbereiches vorbehaltlos analysieren und eine Vorgehensweise finden, die zu nachhaltiger operativer und finanzieller Resultatsverbesserung und Wertsteigerung führt?
Alois Deubert, bis 2005 Geschäftsführer der Strategieberatung Celerant, arbeitet in seinem Buch heraus, dass die Herausforderung und die Erfolgswahrscheinlichkeit nicht unbedingt in der Anwendung neuer Erkenntnisse und neuer Konzepte liegt, sondern in der konsequenten und strukturierten Anwendung des bereits im Unternehmen befindlichen Wissens. Mit Hilfe einer Veränderung in den Verhaltensweisen und Praktiken auf allen Mitarbeiter- und Managementebenen eines Bereiches oder auch eines gesamten Unternehmens wird der so genannte "knowing-doing gap" - und in der Folge der "execution gap" - geschlossen, ohne dass das Unternehmen ein Störgefühl hat, denn es wird kein fremdes Wissen übergestülpt.
In den Unternehmen sind für die meisten Business-Situationen genügend Kenntnisse bei Mannschaft und Management vorhanden, die kanalisiert und systematisiert werden müssen, um signifikante Leistungssteigerungen zu erzielen. Die Überwindung des "knowing-doing gaps" leitet oft schon den notwendigen "Hilfe-zur-Selbsthilfe"-Prozess ein.
Anhand der geschilderten Fälle aus der Praxis kann der Leser Rückschlüsse auf seine eigene Business-Situation ziehen und prüfen, wie die aufgezeigten Lösungsansätze Erfolg versprechend eingesetzt werden können. Es sind die Operations, auf die auch die Strategen ein Auge haben müssen, wenn sie ein Unternehmen wirklich verändern und nach vorne bringen wollen.
Contents
Vorwort der Autoren 9
Einleitung/Überblick: Mit Sicherheit den Execution Gap schließen 13
Analyse: Ein Unternehmen kennenlernen 27
Was läuft im Unternehmen falsch? 31
Welche Schritte zur Abhilfe sind gangbar? 41
Welche Möglichkeiten haben wir? 51
Wie können wir neue Ideen systematisieren? 55
Prozesse: Offen auf die Veränderung zugehen 59
Prozesse und Funktionen im Detail hinterfragen 61
Prozesse und Funktionen neu »erfinden« 65
Prozesse und Funktionen an die Bedürfnisse interner und externer Kunden anpassen 79
Menschen: Nachhaltig das Verhalten im Unternehmen anpassen 93
Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter auf Vision und Ziele des Unternehmens ausrichten 97
Bestehende richtige Verhaltensweisen bestätigen und verstärken 97
Das Undenkbare denken und umsetzen 100
Neue Verhaltensweisen gemeinsam entwickeln und festschreiben 102
Verhaltensänderung durch Training und Coaching unterstützen 108
Systeme: Die gesamte Organisation als System, nicht als vertikale Hierarchie betrachten 113
Ein Management-Steuerungs- und Berichts-System implementieren 116
KPIs mit Vision und Zielen des Unternehmens in Einklang bringen 120
Auf Nachhaltigkeit von Einspar- und Umsatzeffekten achten 123
Immer wieder neue Veränderungsprojekte anstoßen 126
Ausblick: Worauf es in Zukunft ankommt 129
Anhang 137
Fallstudie 1: Auch in den Operations, die ganz ohne Fabrik auskommen müssen, Potenzial realisieren 139
Fallstudie 2: In einem globalen Braukonzern dauerhaft für mehr Effizienz und Wachstum sorgen 143
Fallstudie 3: Wie die Region ›Nordeuropa‹ im kommenden Jahr zweistellig wachsen kann 147
Fallstudie 4: Informationen für alle Welt noch zuverlässiger liefern 155
Stichwortverzeichnis 159
