ヒューリックドリーム―企業の成長と社員のやりがい、トップは会社を変えられる

西浦 三郎【著】/日経不動産マーケット情報【編】/菅 健彦【解説】

日経ＢＰ（2017/03発売）

• サイズ B6判／ページ数 192p／高さ 19cm
• 商品コード 9784822239312
• NDC分類 673.9
• Cコード C0034

出版社内容情報

ヒューリックはなぜ成長できたのか？ 答えは本書で明らかになる！
ヒューリックはなぜ成長できたのか？ 答えは本書で明らかになる！

上場以来8年で、経常利益5倍、社員の年収2倍。時価総額では大手不動産会社3社に次ぐポジションを占めるまでになりました。不動産投資の世界では「有力な買い手」として誰もが知る存在です。利益の飛躍的な増大と高い給与水準を実現し、働きやすい会社の象徴的な存在となったこの不動産会社の成功を、人は「ヒューリックドリーム」と呼びます。社長としてこの会社を陣頭指揮したのが西浦三郎氏（現会長）です。本書はその戦略とリーダーシップに注目しました。


＜各章のあらまし＞
■第1章成長ストーリーの全体像
社長就任時点で描いた構想を図解。「大手３社に次ぐ地位」という将来像に近づくために、3段階のステージを設けた。
■第2章普通の会社になろう
「借入過多」といわれた会社を、「変革とスピード」をモットーとして建て直す第一歩。人事改革、社名変更、格付取得、そしてリーマン・ショック直後の上場と、波乱の幕開けを描いた。
■第3章存在感のある会社へ
「売る不動産屋」から「買う不動産屋」へと変わる局面。高齢者・観光・環境の３KビジネスやM&A（合併・買収）などによって、会社が強くなっていく様子がわかる。
■第4章社員が誇りを持てる会社
不動産会社の社会的責任とは何か、なぜ社員の待遇を良くするのか。社員満足度を高める施策の数々が見どころ。
■第5章経営への思い
西浦氏という経営者を形成したエピソードや経営の要諦などを収録。社長の役割、銀行とのつきあい方、新入社員の育て方などに言及した。


＜この本を読んでわかること＞
◆会社や組織の抜本改革は可能。成長の陰に、単なる目標設定とは異なる、ストーリーとしての成長戦略があった。
◆判断と実行のスピードが強力な武器になる。
◆外部からプロの人材を招き、活躍できる環境を整えると、少数精鋭の改革が実現できる。
◆中途半端に手を付けても変わらない。大きく変えたいときは徹底的に向き合う姿勢が重要。
◆どうしたら社員は一所懸命働くようになるか。フリンジベネフィット（給与以外の利益や待遇）のありよう。
◆経営者のリーダーシップ。

■はじめにヒューリック成長の軌跡

■第1章成長ストーリーの全体像
将来像を見据えたストーリー
社長就任時の論点整理
信用力の確立に向けて（第1ステージ）
高収益の実現へ（第2ステージ）
高収益実現の成果
大手3社に次ぐ地位の確立へ（第3ステージ）

■第2章普通の会社になろう
「問題のない会社にしてほしい」
就任前に描いた上場への道
午後5時15分にエレベーターがいっぱいになる会社
全執行役員から辞表を取る
プロの人材をスカウト
　　「この人ならあの会社を抜く」という予感
社名変更「これから会社は変わる」
嵐の中の上場
「何しに来たんですか」
10年後のヒューリック
建て替え推進
PPP（官民連携）事業への参画
変革とスピード
　　良い話があるなら直接もってこいという文化
決算発表から1日で説明を終えよ
社長メッセージに込めた思い

■第3章存在感のある会社へ
無担保化への道
「売る不動産屋」から「買う不動産屋」へ
強い買い手になるための三つの心得
100年オフィスを標準仕様に
社長自ら物件を見る
M&Aは「2年でマイナスが解消できるか」
いったんは断念したシンプレクス社の買収
　　ヒューリック――いいとこ取りの買収劇
リート組成
CRE（企業不動産）事業の難しさ
3K（高齢者、観光、環境）ビジネス
アジア一の規模を目指した高齢者施設
老朽病院の建て替えをサポート
都心の納骨堂も建て替え
直営ホテルの成功
委託型ホテルへの投資
10年後には環境が経済価値を発揮する
「やること」と「やらないこと」
オフィス需要も減る
大もうけして手を引いた海外事業
弁護士や公認会計士を採用する理由
銀座・有楽町で賃貸面積日本一

■第4章社員が誇りを持てる会社
不動産会社の社会的責任
　　米金融情報誌がベストCEOに選出
社員が頑張らなければ会社は良くならない
女性活用のための環境づくり
本社ビルを行き交う保育園児
　　育児制度をより使いやすく
有給介護休業期間は通算2年
障がい者雇用への思い
東日本大震災が起きた日
農業への挑戦
構想中の新事業

■第5章経営への思い
ジャーナリスト志望から銀行員に
銀行時代
社長の役割
先を読む力
事業継続のための仕組みづくり
やるときは徹底的に
アンドの経営
朝は7時前に出社
こちらからは縁を切らない
銀行とのつきあい方
読書は年200冊以上
名刺は10年間で7000枚
一人あたり経常利益が生産性の目安
適正規模は300人
社長がとことん答える会社説明会
新入社員の育て方
大企業病にかからないために
一度しかない人生、二度ない人生
いつかは一番になる

■解説ヒューリックはなぜ成長できたのか


西浦 三郎［ニシウラ サブロウ］

内容説明

上場以来８年で時価総額１０倍、経常利益５倍、配当８倍、従業員の年収２倍。この不動産会社の成功を、人は「ヒューリックドリーム」と呼ぶ。

目次

第１章　成長ストーリーの全体像（将来像を見据えたストーリー；社長就任時の論点整理　ほか）
第２章　普通の会社になろう（「問題のない会社にしてほしい」；就任前に描いた上場への道　ほか）
第３章　存在感のある会社へ（無担保化への道；「売る不動産屋」から「買う不動産屋」へ　ほか）
第４章　社員が誇りを持てる会社（不動産会社の社会的責任；社員が頑張らなければ会社は良くならない　ほか）
第５章　経営への思い（ジャーナリスト志望から銀行員に；銀行時代　ほか）

著者等紹介

西浦三郎［ニシウラサブロウ］
１９４８年東京都生まれ。１９７１年早稲田大学第一政経学部卒業後、旧富士銀行入行。みずほ銀行取締役副頭取を経て、２００６年３月、日本橋興業（現ヒューリック）代表取締役社長に就任。２０１６年３月から代表取締役会長

菅健彦［スガタケヒコ］
建設会社勤務後、日経ＢＰ社に入社し、「日経コンストラクション」「日経アーキテクチュア」の編集部で活躍。「日経不動産マーケット情報」の創刊とともに編集長に就任。「ケンプラッツ」編集長などを経て編集委員。１９５９年生まれ。信州大学工学部卒業（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）
※書籍に掲載されている著者及び編者、訳者、監修者、イラストレーターなどの紹介情報です。

感想・レビュー

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[starbro]

取引先のヒューリック（様）より献本されたので、読みました。同社を良く知っているので、気恥ずかしくホメ殺しの内容も多いですが、優良企業に成長したのは事実です。成り上がりの不動産会社は一等地に金ぴかのオフィスを設けるの常（大半が倒産）ですが、本社を渋い小伝馬町に置いているのも成功の要因です。優秀で仕事の出来るまともな経営者が、キチンと仕事をすれば会社は良くなるという実例なんでしょうね。西浦社長（会長）に読書量だけは勝ちました(V)o￥o(V)次男が不動産業界を就職先として考えているので、勧めてみようかなぁ？

2017/07/02

[だ]

ほぼ１日で読んだ。各種ランキングに彗星のように現れ、気が付けば資産規模で野村不や東急不を追い抜こうとするほどまでに急成長したヒューリックの足跡を記した本。実質的な創業者である西浦氏が書いているから迫力がある。印象深いのは、奇をてらうような戦略を打ったのではなく、やるべき事をやるべき順序でやり切ったことだ。凡事徹底、率先垂範。そして、要求も高い。社員に「プロとして待遇するから『…と思います』と言わずに『…です』と言い切るように求めたところに表れている。大和ハウスを急成長させた樋口武男氏に似た空気を感じる。

2023/12/17

[よす]

業界勉強のため。 みずほ系列。銀座新宿渋谷浅草、sクラスやらない。スピード経営。

2020/02/11

[まめタンク]

2019年36冊目。ヒューリックの福利厚生、1.住宅ローンの金利1%を超える部分は会社負担、2.全社員が人間ドック並の健康診断、3.社員が在職中に死亡したら1000万円の支給その上で子供が22歳未満の場合は22歳まで月15万円支給、4.本社ビルの飲食は会社負担、5.第一子10万円第二子20万円第三子以降は100万円死亡、5.本社内に保育園の設置。

2019/02/07

[snzkhrak]

自社と出自の似た会社という事で、興味があり選書。不動産会社の経営者がここまで自社の経営について語っている書は珍しい。情熱を有しつつ、それゆえに冷静で時には非情、西浦氏は良い経営者だと感じた、プロに近い経営者。変更した社名からは、不動産のみに執着しないという意図を感じるが、人口減少を認識し、農業やAIといった分野を研究しているようだ。なるほどと思わされたり、認識が共通している箇所もいくつかあった。色々と参考にしたい。

2017/04/09