東京大田区・弁当屋のすごい経営―日替わり弁当のみで年商７０億円 スタンフォード大学ＭＢＡの教材に

菅原 勇一郎【著】

扶桑社（2018/12発売）

• サイズ B6判／ページ数 237p／高さ 19cm
• 商品コード 9784594081133
• NDC分類 673.9
• Cコード C0095

出版社内容情報

■数字で見る玉子屋
・450円の日替わり弁当を昼までに毎日最大７万食デリバリー。
・原価率53％
・廃棄率0.1％
・2代目を継いで8年で弁当の注文数を3倍に。


■中小企業の課題をことごとく解決
・日本の企業のうち97％を中小企業が占めている。昨今、中小企業の黒字廃業が問題となっているが、その大きな理由は後継者不足。
そんな中、中小企業の課題ともいえる「スムーズな事業継承」をし、先代から引き継いだ弁当屋の年商を20年で7.5倍に拡大させたのが、「玉子屋」の二代目社長だ。
日替わり弁当1本で年商70億円、パーティや冠婚葬祭などの仕出しを請け負う工場も設立し、年商90億と業界最大手に育て上げた。
東京の15区と、神奈川のごく一部に配達する1日の食数は最大7万食。朝電話注文を受けて、昼までにどうやって7万食を配達するのか。なぜ

日替わり弁当1本でそこまで事業を大きくできたのか。原価率53％、廃棄率0.1％という驚異の数字を維持できるのはなぜか。
そこには中小企業ならではの、フレキシブルな面白経営哲学がある。
　
・社是は「事業に失敗するこつ12箇条」
・営業マンは存在せず、配達のドライバーが弁当容器回収時に味や好みなどマーケティングリサーチをし、営業も行う。
・暴走族や地元の札付きの子らを積極的に採用
・一つの班を一つの子会社とみなし大幅権限委譲（下克上も日常茶飯事）
・初めての客とはすぐに契約しない
・1日最大７万食を午前中に配達する、「言われてみればなるほど」の配達方法
・全国展開、フランチャイズ化お断り
・世界経済フォーラム（通称ダボス会議）のフォーラム・メンバーズに選出

こうした破天荒な経営哲学により、米名門スタンフォード大学からも視察が訪れ、ＭＢＡの教材となっている。
日本から中小企業が消えていく中、「華麗なる中小企業」を看板として成長している玉子屋さんの経営スタイルは、全国の中小企業事業者に

ヒントと勇気を与えるずだ。



■著者：菅原勇一郎
1969年東京生まれ。立教大学卒業、富士銀行（現みずほ銀行）入行。流通を学ぶため、小さなマーケティング会社に転職し、1997年から「玉

子屋」に入社。葬儀やパーティ用の仕出し屋「玉乃家」も設立。2004年社長になり、97年当時2億円くらいだった売り上げを、90億円までに

。2015年からは、世界経済フォーラム（通称ダボス会議）にも、フォーラムメンバーズに選出されている。


菅原 勇一郎［スガワラユウイチロウ］
著・文・その他

内容説明

中小企業の課題ともいえる「スムーズな事業承継」、「１商品だけで８年で業績３倍増」をどのように成し遂げたのか。人材不足が言われるなか、なぜお弁当の「玉子屋」には「元気のいい、生き生きと働くスタッフ」が集まるのか―。中小企業だからできる「面白経営」の神髄。

目次

１章　中小企業の事業承継は先代が元気なうちに（年商は９０億だけれど、地域密着の中小企業「玉子屋」；後継者不足で黒字廃業する中小企業が激増中　ほか）
２章　数字で語る玉子屋（１日最大７万食；１２時必着＆配達ポイント１万ヶ所　ほか）
３章　嫌いだった弁当屋を継いだ理由（玉子屋の由来；弁当屋として本格スタート。大当たりする　ほか）
４章　社員の心に火を灯せ（同業者からのひきょうな嫌がらせ；企業では弁当もコストの一部　ほか）
５章　玉子屋の未来（仕出し会席料理専門「玉乃家」；「三方よし」で料理から業界を変革したい　ほか）

著者等紹介

菅原勇一郎［スガハラユウイチロウ］
立教大学経済学部経営学科（体育会野球部所属）を卒業後、株式会社富士銀行（現株式会社みずほ銀行）入行。１９９５年、流通マーケティング会社を経て、１９９７年、株式会社玉子屋に常務取締役として入社、２００４年に同代表取締役社長に就任。２０１５年から世界経済フォーラム（ダボス会議）のフォーラム・メンバーズに選出されている（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）
※書籍に掲載されている著者及び編者、訳者、監修者、イラストレーターなどの紹介情報です。

感想・レビュー

※以下の感想・レビューは、株式会社ブックウォーカーの提供する「読書メーター」によるものです。

[けんとまん１００７]

人はそれぞれ、得意分野があるということ。それを踏まえて、本当の効率化、仕組みづくりを行う。人がやるべきことは、人がやる。現状に満足せず、絶えず、先を目指す。真の顧客第一主義とはを考えた。要は、誰を見て仕事をしているのかということだと思う。それと、人を育むことの大切さだ。人は変わるし、時代とともに傾向も変わる。それを考えないお、いい組織にはならない。

2019/05/01

[Porco]

タイトルのまんまですが、確かにすごい。需要予測、受注、配送を、ローテクで高精度にやってのけているらしい。製造も、機械を導入しているにせよ、生産性を限界まで上げている。人ってそんなに精緻に動くものなのか。

2019/09/04

[ちゃんぐ]

一個450円のお弁当を朝9時から10時半まで注文を受け付けて12時までに6万食を5000ヵ所の契約先に届ける、しかも廃棄率は驚異の0.1%、と神業とも思えるビジネスモデルも種明かしをすれば地道な努力の積み重ねでした。三方よし、原価率とお米へのこだわり、人材の登用方法、過去の食中毒事件と、会社の理念と歴史を余すことなく披露しています。ときたま「ん？」と思う数字とか自慢話が顔をのぞかせますが、中小企業の社長さんが板についてて親しみが持てますね。2007年以降、食数の伸びが鈍化しているようなのが気になりました。

2019/06/09

[清游@草ぶえの丘で森林浴♨︎]

弁当を配って終わりではなく、食べ終わってから回収する

2019/03/27

[Shun Ito]

玉子屋と言えばやはり圧倒的ビジネス体系に目が向けられがちだが、それ以上に経営者の"人"を見る目が秀でていると思う。社員、パート、アルバイトそれぞれの長所と短所を見極めた上で、適材を適所に配置する能力が群を抜いて素晴らしいと思った。

2019/11/20