東京大田区・弁当屋のすごい経営―日替わり弁当のみで年商70億円 スタンフォード大学MBAの教材に

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東京大田区・弁当屋のすごい経営―日替わり弁当のみで年商70億円 スタンフォード大学MBAの教材に

  • 菅原 勇一郎【著】
  • 価格 ¥1,650(本体¥1,500)
  • 扶桑社(2018/12発売)
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  • サイズ B6判/ページ数 237p/高さ 19cm
  • 商品コード 9784594081133
  • NDC分類 673.9
  • Cコード C0095

出版社内容情報

■数字で見る玉子屋
・450円の日替わり弁当を昼までに毎日最大7万食デリバリー。
・原価率53%
・廃棄率0.1%
・2代目を継いで8年で弁当の注文数を3倍に。


■中小企業の課題をことごとく解決
・日本の企業のうち97%を中小企業が占めている。昨今、中小企業の黒字廃業が問題となっているが、その大きな理由は後継者不足。
そんな中、中小企業の課題ともいえる「スムーズな事業継承」をし、先代から引き継いだ弁当屋の年商を20年で7.5倍に拡大させたのが、「玉子屋」の二代目社長だ。
日替わり弁当1本で年商70億円、パーティや冠婚葬祭などの仕出しを請け負う工場も設立し、年商90億と業界最大手に育て上げた。
東京の15区と、神奈川のごく一部に配達する1日の食数は最大7万食。朝電話注文を受けて、昼までにどうやって7万食を配達するのか。なぜ

日替わり弁当1本でそこまで事業を大きくできたのか。原価率53%、廃棄率0.1%という驚異の数字を維持できるのはなぜか。
そこには中小企業ならではの、フレキシブルな面白経営哲学がある。
 
・社是は「事業に失敗するこつ12箇条」
・営業マンは存在せず、配達のドライバーが弁当容器回収時に味や好みなどマーケティングリサーチをし、営業も行う。
・暴走族や地元の札付きの子らを積極的に採用
・一つの班を一つの子会社とみなし大幅権限委譲(下克上も日常茶飯事)
・初めての客とはすぐに契約しない
・1日最大7万食を午前中に配達する、「言われてみればなるほど」の配達方法
・全国展開、フランチャイズ化お断り
・世界経済フォーラム(通称ダボス会議)のフォーラム・メンバーズに選出

こうした破天荒な経営哲学により、米名門スタンフォード大学からも視察が訪れ、MBAの教材となっている。
日本から中小企業が消えていく中、「華麗なる中小企業」を看板として成長している玉子屋さんの経営スタイルは、全国の中小企業事業者に

ヒントと勇気を与えるずだ。



■著者:菅原勇一郎
1969年東京生まれ。立教大学卒業、富士銀行(現みずほ銀行)入行。流通を学ぶため、小さなマーケティング会社に転職し、1997年から「玉

子屋」に入社。葬儀やパーティ用の仕出し屋「玉乃家」も設立。2004年社長になり、97年当時2億円くらいだった売り上げを、90億円までに

。2015年からは、世界経済フォーラム(通称ダボス会議)にも、フォーラムメンバーズに選出されている。


菅原 勇一郎[スガワラユウイチロウ]
著・文・その他

内容説明

中小企業の課題ともいえる「スムーズな事業承継」、「1商品だけで8年で業績3倍増」をどのように成し遂げたのか。人材不足が言われるなか、なぜお弁当の「玉子屋」には「元気のいい、生き生きと働くスタッフ」が集まるのか―。中小企業だからできる「面白経営」の神髄。

目次

1章 中小企業の事業承継は先代が元気なうちに(年商は90億だけれど、地域密着の中小企業「玉子屋」;後継者不足で黒字廃業する中小企業が激増中 ほか)
2章 数字で語る玉子屋(1日最大7万食;12時必着&配達ポイント1万ヶ所 ほか)
3章 嫌いだった弁当屋を継いだ理由(玉子屋の由来;弁当屋として本格スタート。大当たりする ほか)
4章 社員の心に火を灯せ(同業者からのひきょうな嫌がらせ;企業では弁当もコストの一部 ほか)
5章 玉子屋の未来(仕出し会席料理専門「玉乃家」;「三方よし」で料理から業界を変革したい ほか)

著者等紹介

菅原勇一郎[スガハラユウイチロウ]
立教大学経済学部経営学科(体育会野球部所属)を卒業後、株式会社富士銀行(現株式会社みずほ銀行)入行。1995年、流通マーケティング会社を経て、1997年、株式会社玉子屋に常務取締役として入社、2004年に同代表取締役社長に就任。2015年から世界経済フォーラム(ダボス会議)のフォーラム・メンバーズに選出されている(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
※書籍に掲載されている著者及び編者、訳者、監修者、イラストレーターなどの紹介情報です。