内容説明
経営改革を断行し、「右肩上がりを前提にしない経営」を確立。グローバル化を進め、売上高の７割を新興国市場で稼ぎ出す体制に―「世界で勝てる製造業」への取り組みをコマツ会長が語る。一足早く“世界経済の大転換”にさらされた建設機械業界。世界で勝つための答えが、ここにある。
目次
序章 世界市場の大転換
第１章 中国市場での挑戦
第２章 構造改革への取り組み―危機が会社を強くする（１）
第３章 ポスト・リーマンショック―危機が会社を強くする（２）
第４章 日本企業の強みと弱み―アメリカで学んだこと
第５章 ダントツ商品で強みを磨く
第６章 代を重ねるごとに強くなる
終章 傍観者ではなく当事者になろう
著者等紹介
坂根正弘［サカネマサヒロ］
コマツ（株式会社小松製作所）取締役会長、日本経済団体連合会副会長。１９４１年生まれ。島根県出身。６３年大阪市立大学工学部卒業後、コマツに入社し、粟津・大阪工場でブルドーザーの設計を行う。７１年品質管理課、８１年小松アメリカ・サービス部等の勤務を経て８９年取締役。９１年小松ドレッサーカンパニー（現コマツアメリカ）社長、９４年常務取締役、９７年専務取締役、９９年代表取締役副社長、２００１年代表取締役社長就任。就任直後、創業以来初の赤字に直面するが、構造改革を断行し、翌期にはＶ字回復を達成（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）
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感想・レビュー
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手押し戦車
13
強みを最大に発揮して弱みを中和する。弱みの部分は割り切って他社に負けてもいいけども強みの部分は最大限他社との距離を離す。その強みの部分が顧客にとって切っても切り離せない、サービスを受けようと思ったらその会社でしかできないサービス。消費者独占型のサービスの強み部分を最大に伸ばす戦略こそダントツ経営。資源に関しても選択と集中で徹底的に強みを探る前に何発か銃弾を撃ってから的に当たることを確信したら大砲を撃つ。市場に手応えがあるサービスを確信したらみんなが同じ方向を向いて一気にサービスを固める集中攻撃すごい2014/03/23
たー
9
コマツという会社は一般消費者にあまりなじみがないため良く知りませんでしたが、坂根氏の考え方はどのメーカーにも普遍的に通用するのではと思います。2011/08/12
壱萬参仟縁
7
評者は地域経営の目線で捉えてみたい。著者の人生哲学は弱みにこだわらず、強みを活かすというメリハリの利いた生き方。これは地域哲学にも応用できよう。取り柄を活かす経営哲学。現地の人に任せる（４２頁）。これも途上国開発哲学として重要な共通点だ。在庫への目線。これもTPPになると過剰になるのは見えている。理由は既に貿易赤字な日本の貿易収支ゆえ。在庫管理は今あるものを過剰に抱えてしまうと無駄（ゴミ）となり命取りとなる。地域には時間（都会ではカネ）の無駄遣いがある。都会とは逆。今後はTPPで地域生き残り策が問われる。2013/03/16
Kentaro
6
ダントツプロジェクトに認定されるには複数の条件がある。まずは、「いくつかの重要な性能やスペックで、競合メーカーが数年かかっても追いつけないような際立った特徴を持つ」という事だ。これが、そもそも「ダントツ商品」の定義でもある。もうひとつの条件は、「これまでの製品に比べて、原価を10％以上引き下げ、そのコスト余力をダントツの実現に振り向ける」ということだ。更にキーワードとして、「環境」「安全性」「ICT」を挙げている。こうした部分で大きくライバルと差をつける商品を世に出していこう、と全社に号令をかけたのです。2018/10/26
中島直人
4
一番印象に残ったのは、固定費削減と当事者意識の部分。 日本の工場は変動費をみれば競争力を失っていない、問題は固定費。なのに無理矢理、効率的な変動費を削ろうとすることで、強みであるはずの製造現場を疲弊させてしまう悪循環。非常に納得感が高い。 また、当事者意識については、日々の日常業務でも実感しているが、会社という組織が伸びるためには正にキモとなる要素だと思う。そのためには、いかにして自分の言葉で論理的に語ることが出来るかが非常に重要となってくる。まさに、その通りです。2012/06/27
