内容説明
大きくなった組織を「アメーバ」と呼ばれる小集団に分けて独立採算することで、現場の社員ひとりひとりが採算を考え、自主的に経営に参加する「全員参加経営」を実現する―。会計の常識を覆す、独創的経営管理の発想と仕組みを初めて明かした「門外不出の書」、待望の文庫化。
目次
第１章 ひとりひとりの社員が主役（アメーバ経営の誕生；市場に直結した部門別採算制度の確立 ほか）
第２章 経営には哲学が欠かせない（事業として成り立つ単位にまで細分化；アメーバ間の値決め ほか）
第３章 アメーバの組織づくり（小集団に分け、機能を明確に；市場に対応した柔軟な組織 ほか）
第４章 現場が主役の採算管理―時間当り採算制度（全従業員の採算意識を高めるために―部門別採算の考え方；「時間当り採算表」から創意工夫が生まれる ほか）
第５章 燃える集団をつくる（自らの意思で採算をつくる―採算管理の実践；アメーバ経営を支える経営哲学 ほか）
著者等紹介
稲盛和夫［イナモリカズオ］
１９３２年、鹿児島県生まれ。５９年、京都セラミック株式会社（現京セラ）を設立。社長、会長を経て、９７年より名誉会長を務める。８４年には第二電電（現ＫＤＤＩ）を設立、会長を経て２００１年より最高顧問。２０１０年２月、日本航空会長就任。若手経営者のための経営塾「盛和塾」の塾長として、後進の育成にも心血を注ぐ（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）
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感想・レビュー
※以下の感想・レビューは、株式会社ブックウォーカーの提供する「読書メーター」によるものです。
犬こ
25
2006年の本ですが、今、読むと今後の日本への警笛に感じられました。共感、学ぶところは多くありましたが、もっとも共感を得たのは、製造の重要性。製造を外注ばかりに流し続ける、結果、製造コアとなるものづくりの技術が蓄積できておらず、品質問題、長期的成功の持続は難しい。ある日ふたをあけたら、強みは自社には何も残っていなかった、最新の技術では何も出来ない人だらけになっていた…となるのでは。モノづくりジャパンagain2016/05/03
てん
23
事業部制などを採用している企業は多いだろうが、ここまで徹底したしくみをとっている企業はないだろう。しくみだけでなくそれぞれのアメーバのリーダがどれだけの熱意をもってアメーバを率いていけるかが大事なのだろう。2019/11/11
あっ!chan
23
ずいぶん前に会社から読むように指示された前書「稲盛和夫の実学」に次いで、今度はお客さんから薦められて読んだ本。まぁ２冊は読む必要はないかなぁというのが素直な感想。私がいる業界は製造業とはかなり業態が違うため、なかなか応用が利かないことが一番だが、でも最後に書かれている経営哲学やリーダーを育てる考え方には感ずるところが多い。分かったことと分かったつもりのことと出来るということは別だが、ビジネス書の本を久しぶりに読んだ...と思う。2014/09/04
akira
20
不思議なタイトルの一冊。 内容が濃くなかなか読みにくかったが、一つ一つは納得できる。経営者意識を持つリーダーの育成と、部門ごとを経営個体としてしっかり運営していくこと。言葉で言うのは簡単だが、やるには相当の覚悟と努力が必要だなと。 一歩抜きん出ること。オンリーワンの製品があればいいが、なかなかそうはいかない。であるならばやはり相当なる覚悟と努力、そして根本となる経営哲学。 「つまり、誰もがやれるような仕事をしていても、『あの会社はひと味違う』というような経営をすることが、その会社の真の実力なのである」2016/06/15
またおやぢ
19
最近の流行の「エンゲージメント」を、著者の会社では創業の時期より経営理念(＝経営哲学)の下「全員参加経営」を目指し、メンバーがお互いに尊重し扶助し、組織力の発揮で実践している。言葉こそ違えど、経営の肝は普遍であることを示唆している。経営理念さえあれば人は協働する訳ではないが、同じ目的(目標ではない)に向かう同志としての意識を構築する為に、哲学を語り、言葉を合わせ、プロセスを導入し「人として正しいこと」の本質に基づく判断を繰り返すことで、人に熱意を与え、原理原則に基づく経営が実施できることに気づく一冊。 2016/02/28
