両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

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両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

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  • サイズ B6判/ページ数 411p/高さ 20cm
  • 商品コード 9784492534083
  • NDC分類 335.1
  • Cコード C3034

出版社内容情報

「両利きの経営」とは?
知の探索……自身・自社の既存の認知の範囲を超えて、遠くに認知を広げていこうとする行為
 +
知の深化……自身・自社の持つ一定分野の知を継続して深掘りし、磨き込んでいく行為

両利きの経営が行えている企業ほど、イノベーションが起き、パフォーマンスが高くなる傾向は、多くの経営学の実証研究で示されている。


世界のイノベーション研究の最重要理論「両利きの経営」に関する初の体系的な解説書。日本では、クリステンセン教授のベストセラー『イノベーターのジレンマ』がよく知られているが、世界の経営学は、こちらが主流である。本書は、世界の経営学をリードするオライリー教授とタッシュマン教授による実践的な経営書である。豊富な事例を挙げて、成功の罠にはまった企業・リーダーと、変化に適応して成長できたそれとを対比させながら、イノベーションで既存事業を強化しつつ(深化)、従来とは異なるケイパビリティが求められる新規事業を開拓し(探索)、変化に適応する両利きの経営のコンセプトや実践のポイントを解説する。これは、多くの成熟企業にとって陥りがちな罠であり、イノベーション実現に必要な処方箋が、この理論の中にある。日本語版として、気鋭の経営学者である入山章栄氏による理論の背景、冨山和彦氏による実務の最前線からの日本企業への示唆という「W解説」を収録する。


「成熟企業にとっての永遠の難題は何か。中核事業を維持しながら、同時にイノベーションを起こし、新たな成長を追求していくことである。本書は、それに対する洞察に満ちた解決策を提供してくれる」 ――クレイトン・クレイテンセン(ハーバード・ビジネス・スクール教授)

目次

解説 なぜ「両利きの経営」が何よりも重要か
第1部 基礎編―破壊にさらされる中でリードする(イノベーションという難題;探索と深化;イノベーションストリームとのバランスを実現させる)
第2部 両利きの実践―イノベーションのジレンマを解決する(六つのイノベーションストーリー;「正しい」対「ほぼ正しい」)
第3部 飛躍する―両利きの経営を徹底させる(両利きの要件とは?;要としてのリーダー(および幹部チーム)
変革と戦略的刷新をリードする)
解説 イノベーションの時代の経営に関する卓越した指南書

著者等紹介

オライリー,チャールズ・A.[オライリー,チャールズA.] [O’Reilly,3,Charles A.]
スタンフォード大学経営大学院教授。カリフォルニア大学バークレー校で情報システム学の修士号、組織行動論の博士号を取得。同校教授、ハーバード・ビジネススクールやコロンビア・ビジネススクールの客員教授などを経て現職。専門はリーダーシップ、組織文化、人事マネジメント、イノベーションなど。スタンフォード大学のティーチングアワードやアカデミー・オブ・マネジメント生涯功労賞などを受賞。また、ボストンのコンサルティング会社、チェンジロジックの共同創業者であり、欧米やアジアの幅広い企業向けにコンサルティング活動やマネジメント研修(破壊に対応するための企業変革や組織刷新、リーダーシップなどのプログラム)に従事してきた。スタンフォード大学のSEP(エグゼクティブ・プログラム)でも教鞭を執る

タッシュマン,マイケル・L.[タッシュマン,マイケルL.] [Tushman,Michael L.]
ハーバード・ビジネススクール教授。コーネル大学で科学修士号、マサチューセッツ工科大学(MIT)で組織行動論の博士号を取得。コロンビア大学教授、MIT客員教授、フランスINSEAD教授などを経て現職。専門は技術経営、リーダーシップ、組織変革など。アカデミー・オブ・マネジメント特別功労賞や全米人材開発機構(ASTD)生涯功労賞などを受賞。また、ボストンのコンサルティング会社、チェンジロジックの共同創業者であり、コンサルティング活動やマネジメント研修に従事。ハーバード・ビジネススクールのAMP(アドバンスト・マネジメント・プログラム)、マネジメント育成・変革リーダーシップ・組織刷新プログラムのファカルティ・ディレクターも務める

入山章栄[イリヤマアキエ]
早稲田大学ビジネススクール准教授。1972年東京都生まれ。慶應義塾大学経済学部卒業、同大学大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で主に自動車メーカーや国内外政府機関へのコンサルティング業務に従事した後、2008年ピッツバーグ大学経営大学院でPh.D.を取得。ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタントプロフェッサーを経て、2013年より現職。専門は経営戦略論、国際経営論

冨山和彦[トヤマカズヒコ]
経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO。1960年東京都生まれ。東京大学法学部卒業、スタンフォード大学経営学修士(MBA)、司法試験合格。ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、2003年産業再生機構設立時に参画し、COOに就任。2007年の解散後、IGPIを設立。パナソニック社外取締役、東京電力ホールディングス社外取締役、経済同友会副代表幹事。財務省財政制度等審議会委員、内閣府税制調査会特別委員、内閣官房まち・ひと・しごと創生会議有識者、内閣府総合科学技術・イノベーション会議基本計画専門調査会委員、金融庁スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議委員、経済産業省産業構造審議会新産業構造部会委員などを務める

渡部典子[ワタナベノリコ]
ビジネス書の翻訳、記事執筆、編集などに従事。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了。研修サービス会社などを経て独立(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
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感想・レビュー

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R

64
事業の探索と深化を同時に行わなくてはならない。現在の経営は、一極集中では生き残れない、限りある原資を有効に生かすことができるリーダーがいる組織でなくてはならないというお話でした。話だけ聞いてると、そりゃなと思うんだが、実際できるかというと途方もない難しさがあるように感じる。企業事例は、コダックと富士フイルムなど、わかりやすいエピソードを紹介しつつ、企業が陥りやすい成功の罠についての言及が面白かった。失敗した内容の解説のほうがしっくりくるんだが、それは後付けなのかもとも思ったりしてしまう。2021/08/03

HMax

39
探索と深化を同時進行することが両利きの経営者、素晴らしきリーダーの話し。豊富な実例、特にシアーズの「始まり、中興の祖、終わり」の話しが印象的でした。以前は10年単位で両利きの経営者が出てくれば会社の発展は続きましたが、今ではサイクルが短く両利きの経営が継続してできる仕組みが必要。カニバリズムを恐れるなというのは簡単ですが、どうしても目先の利益にとらわれ探索のためのリソースを深化に回してしまう。凡庸な私は、右利きの深化で、出来ることから頑張ります。2020/02/22

Kentaro

36
今日の世界では、変化の流れを逃したり、破壊的イノベーションに対応し損なったりすれば、企業はすぐに倒産に追い込まれる。リーダーは成熟事業で成功する組織を設計すると同時に、新興事業でも競争しなくてはならない。成熟事業の成功要因は漸進型の改善、顧客への細心の注意、厳密な実行だが、新興事業の成功要因はスピード、柔軟性、ミスへの耐性だ。変化に直面した組織が生き残るには、継続的な漸進型のイノベーションや変革を通じて、既存の資産と組織能力を深化させ、既存の資産と組織が新参者に対し競争優位となる新市場や技術探索が必要だ。2019/03/29

なっく

32
仕事に関する本は上げないことにしてるんだけど、これは良書なので。既存事業を守りつつ新規事業を立ち上げるのは全ての企業に共通の課題。もちろん王道はなく、成功も失敗も紙一重なんだけど、それらをケーススタディで紐解いてゆく。ダーウィンも言ってたけど、変化に対応できるものだけが生き残るんだな、本当に難しい。2019/09/06

おせきはん

30
既存の企業が適切な深化と探索のバランスを取ることの重要性を多くの事例をもとに説明しています。リスクを恐れ、過去の栄光・安定にすがる深化に固執して残念な結果を迎えるケースは少なくありません。経営者の姿勢もさることながら、一人ひとりの従業員のアイデアや意欲、能力をいかに引き出せるかも重要だと思いました。2021/10/31

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