最後は言い方―これだけでチームが活きる究極のスキル

マルケ，Ｌ．デビッド【著】/花塚 恵【訳】

東洋経済新報社（2024/03発売）

• サイズ 46判／ページ数 256p／高さ 19cm
• 商品コード 9784492047637
• NDC分類 336.4
• Cコード C0034

出版社内容情報

上司がひとりで決めて、部下はそれに従うだけ…
その構造は「言い方」ひとつで変えられる。
強要、忖度、同調圧力。
時代遅れの慣例を消す「会話の組み立て方」

信頼されるリーダーになるための必読書、
『LEADER’S LANGUAGE』が読みやすくなって新登場。


・上司の意見に誰も異を唱えられない。
・納期ばかり意識して仕事の軌道修正ができない。
・責任感が希薄で、自分の役割以外のことに誰も関心がない。

その問題は、一人ひとりの能力ではなく組織の構造自体にある。

チームをただ作業をこなすだけの装置にしないためにはどうすればよいのか？
組織の可能性は、決定する人と実行する人を分断し、部下にたったひとつの方法を強いるやり方では生まれない。

誰もが考え、意見し、行動できる組織づくりの鍵はリーダーの「言い方」にある。
最低のチームをたった１年で最強のチームに成長させたリーダーの手法を１冊に凝縮。
言い方を変えるだけで、組織の力はここまで引き出せる！


★良い言い方、悪い言い方がひと目でわかる！　本書に登場した「言い方」一覧を巻末に収録★

内容説明

もう部下の口はふさがない。心理的安全性の核心はこれ！貢献したいと思う人のための新しいマネジメントの手法。

目次

第１章　古いリーダーシップで使われる言葉―貨物船エルファロを沈没させた根本理由
第２章　上からの圧力と忖度の空気を壊すには―古いやり方をどう変えればいいのか
第３章　時間に追われて進路を間違えそうになったら―現場から中断の声をあげやすくする方法
第４章　誰もが異論を言いやすい環境を作るためには―チームに眠るアイデアを可視化する方法
第５章　メンバーの他人事感を感じたときは―学習と改善の意欲を喚起する方法
第６章　思考と行動のバランスがよくないと思ったら―区切りをつけて仕事を切り替える言い方
第７章　アウトプットをもう一段改善したいと感じたら―保身モードに入ったメンバーの思考をほぐす方法
第８章　チームに心理的安全性が足りないと思ったら―「序列第一」を打破するやり方
第９章　言葉で行動がどう変わるかを知りたいなら―新しいリーダーシップでエルファロを救う

著者等紹介

マルケ，Ｌ．デビッド［マルケ，Ｌ．デビッド］ ［Ｍａｒｑｕｅｔ，Ｌ．Ｄａｖｉｄ］
全米屈指のエリート校である海軍兵学校をトップで卒業し、１９９９年から２００１年まで米海軍の攻撃型原子力潜水艦「サンタフェ」の艦長を務める。海軍内で最低の評価を受けていた「サンタフェ」をたった１年で最高評価の艦に生まれ変わらせ、そのリーダーシップは、ロングセラー『７つの習慣』の著者であるスティーブン・Ｒ・コヴィー博士の激賞を受ける。「サンタフェ」で何が起きたかを自ら書き記した『米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方』（東洋経済新報社）は日米で話題作となる、退役後は、リーダーシップに関するコンサルタントとして活躍

花塚恵［ハナツカメグミ］
翻訳家。福井県福井市生まれ。英国サリー大学卒業。英語講師、企業内翻訳者を経て現職（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）
※書籍に掲載されている著者及び編者、訳者、監修者、イラストレーターなどの紹介情報です。

感想・レビュー

※以下の感想・レビューは、株式会社ブックウォーカーの提供する「読書メーター」によるものです。

[tonnura007]

貨物船エルファロはハリケーンが発生しているのになぜ航路を変更せず沈没したのか。上司が指示をして部下はそれに従うだけ。言い方を変えることで組織の構造は変えることができる。 近年、ビジネス書で取り上げられる機会が増えた「心理的安全性」について、言い方に注意する必要があると著者は指摘する。確かに、会議でも「意見があれば好きに発言してください」と言っても、心理的安全性が保たれていない組織では意見が出ることもなく結局リーダーの意見がそのまま実行されるだけ。本書では上司が注意すべき発言について詳細に述べられている。

2024/04/05

[Book shelf]

「その言い方どうにかならないのか」という残念な人がいる。抑圧的、決めつけ、上から目線。組織に一人や二人はいるのではないか。本書は実際に起きた悲惨な船の沈没事故の話から始まる。台風に向かう進路を危険だと言い出しにくい雰囲気、それを聞き入れない船長。この風土を会社などの組織に当てはめ、問題の根本は「言い方」にあるとする。立場関係なく意見を言いやすい雰囲気はリーダーの言い方ひとつで変わると指摘。以前読んだ『恐れのない組織』と共通項が多い。抑圧的な態度は無関心、思考停止、問題の隠蔽という方向に向ける。

2024/04/27

[１ＬＤＫ]

著者の経験など事例を頻繁に差し込みつつ、推奨される言い回し例を交えて説明していく流れだが、具体的というには断片的で、抽象的かといえばロジックに言及するわけでもないどっちつかずな印象。また、赤ワーク（作業的業務）と青ワーク（頭脳労働的業務）という言葉を用いて、過去の体系である赤ワーカーと青ワーカーの分離スタイルから、一労働者が赤青のワークを適切に切り替えるものへアップデートされるべきという前提に立って話が進行される。この前提は感覚としては同意だが、実践的に応用できるほどの具体性は持っていないように感じた。

2024/03/19