トヨタの話し合い―最強の現場をつくった聞き方・伝え方のルール

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トヨタの話し合い―最強の現場をつくった聞き方・伝え方のルール

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  • サイズ B6判/ページ数 255p/高さ 19cm
  • 商品コード 9784478106037
  • NDC分類 537.067
  • Cコード C0034

内容説明

ただ話すだけでは意味がない!「本音」と「納得」が驚きの成果を生む。トヨタ生産方式を支える知られざるノウハウ!

目次

第1章 トヨタの強さは信頼にある(トヨタの強さは金太郎アメの強み;徹底して議論しても必ず合意できるトヨタ社員 ほか)
第2章 妥協をしないトヨタの話し合う仕組み(逆風に晒されていたトヨタ生産方式;「乾いたタオルを絞る」心地よさ ほか)
第3章 優れたトヨタマンを育てる「人づくり」の秘訣(自分の限界を決めないトヨタ社員;「職場」+「労組」でトヨタマンが育っていく ほか)
第4章 「自分たちのことは自分たちで決める」トヨタ精神(トヨタは売上げや利益を目標としない;トヨタが他の自動車会社と大きく違う点 ほか)
第5章 話し合いがよきリーダーをつくる(創業家を絶対視しない社内風土;喜一郎は「お手本にしたい日本の経営者」の一人 ほか)

著者等紹介

加藤裕治[カトウユウジ]
1951年、愛知県生まれ。1975年、早稲田大学法学部卒業後、トヨタ自動車工業(現トヨタ自動車)入社。1984年、トヨタ自動車労働組合に専従。1992年から自動車総連本部専従、賃金理論を研究。2001年、自動車総連会長、連合副会長に就任。トヨタ労組の書記長、自動車総連の会長、金属労協の議長などの要職を長年務め、日本労働界の重鎮といえる人物。2002年、中央教育審議会委員に就任。2009年、内閣府参与・行政刷新担当に就任。2008年、名城大学法科大学院入学。同年、中部産業・労働政策研究会理事長に就任。2012年、名城大学法科大学院卒業。同年、司法試験に合格し、2013年、愛知県弁護士会に登録。2014年、自動車総連顧問(現職)。2017年、ラヴィエ法律事務所に所属(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
※書籍に掲載されている著者及び編者、訳者、監修者、イラストレーターなどの紹介情報です。

出版社内容情報

トヨタの強さの秘密は「徹底した話し合い」にある。上下関係もなく本質を議論できる企業は どのように運営されているのか?

第1章 トヨタの強さは信頼にある

トヨタの強さは金太郎アメの強み
徹底して議論しても必ず合意できるトヨタ社員
「トヨタウェイ」は建前でなく 社員たちがつくってきたもの
労組専従になってわかったトヨタの強さの本質
強さの基盤は互いの「信頼関係」にある
「ご褒美」によって信頼感は高まっていく
どんな部門にいても必ず鍛えられるカイゼン哲学
真因をつかむ「なぜ?」5回のルール
5回の「なぜ?」の実践プロセス――どのように行うのか?
信頼があるから 迷わずラインを止められる
不良を後工程に流すことは罪
自立性を育んで効率化につなげる上司の対応
昭和の歴史に残る戦後最大の危機
労使の信頼を築いた昭和の大争議
役員の一言が労使の関係を変えた
対立から脱却し 「車の両輪」論を固めた労使宣言
惰性を嫌うトヨタは徹底して話し合う


第2章 妥協をしないトヨタの話し合う仕組み

逆風に晒されていたトヨタ生産方式
「乾いたタオルを絞る」心地よさ
世界一に導いた「相互信頼」という力
「労使対等原則」を守り抜く
会社も組合も大事にする問題解決のルート
「自分で考える力」を端折らない議論から始める
労組が土壌をつくる職場の話し合い
最も効果的な「10人単位」の話し合い
みんなが本音の話し合いをする
多数決で物事を決めないのは なぜか?
トヨタ労組の民主主義的な決め方
トップも口を出せない権限を与える理由
役職は関係ない いつでもオープンマインドで
真の納得なしに人は動かない
労働組合がない会社の方へ


第3章 優れたトヨタマンを育てる「人づくり」の秘訣

自分の限界を決めないトヨタ社員
「職場」+「労組」でトヨタマンが育っていく
自前の育成プログラムにこだわる
指導してくれた先輩社員への驚き
教える側もよく勉強している
人づくりに熱いトヨタの風土
文句が出ない昼休みの話し合い
話す・聞く力が自分の可能性を切り開く
気軽に声掛けされる努力が大事
会社が高く評価する「労組の人づくり」
職場委員長は現場で働くみんなの相談役
腹を割って話せる労使懇談会
懇談会で工場内全トイレの改善を即決
経営では目につかない職場環境を隅々までチェックする
職場の問題点洗い出しキャンペーン
各職場から驚くほどの問題報告
カムリ製造ラインの大きなムダを指摘
労組の指摘がバブル崩壊の痛手を最小限に
相互信頼があるからこそ 鋭い発言ができる
社員みんなに広がった現場への尊敬心
トヨタ労組が発足から貫く「工職一体」


第4章 「自分たちのことは自分たちで決める」トヨタ精神

トヨタは売上げや利益を目標としない
トヨタが他の自動車会社と大きく違う点
上からの目標ではなく 市場の声から積み上げる生産台数
トヨタが「異質な会社」になっていったきっかけ
トヨタの自前主義の始まり
わが道を歩んだら「異質な会社」に
財界活動に熱心でなかった歴代トップ
誇り高き異質な会社・異質な労組
トヨタ生産方式への誤解を解く活動
トヨタの伝統「自前主義」の成り立ち
民主的で遠慮のない話し合い文化
働き方も賃金も 自分たちのことは自分で決める
 ・年功序列賃金に不満の声が噴出
 ・職能資格制度の導入を目指す
 ・人事部と話し合いつつ説得
 ・全員納得を目指して1年間の話し合い
 ・会社からの修正を加味して新制度スタート
賃金改定が労使相互信頼を深めた


第5章 話し合いがよきリーダーをつくる

創業家を絶対視しない社内風土
喜一郎は「お手本にしたい日本の経営者」の一人
相手への敬いが企業を前向きにさせる
会社の中の「不正」はなぜ起こるのか
結果を大きく左右する上司と部下の関係
感情に流されず 冷静に役割を務めることが大事
職場の気持ちを訴える声に涙を流す役員たち
「話し合い」には緊張感と思いやりが必要
「信頼」は職場の上司と部下の間にも根づいている
上司と部下の「相互信頼」を埋め込む現場指導
些細なことでも真剣に話し合うことに意味がある
本気の「話し合い」が職場のリーダーを育てる
トヨタには カリスマリーダーは生まれない
とことん議論させるリーダーが人心をつかむ
トヨタ生産方式の本質は人を「ラク」にすること


加藤 裕治[カトウ ユウジ]
著・文・その他