ザ・リーダーシップ・マネジメント―「なぜ“経営は実行が大事”とわかっていながら実行できないのか」をロジカルする

ボシディ，ラリー〈Ｂｏｓｓｉｄｙ，Ｌａｒｒｙ〉/チャラン，ラム〈Ｃｈａｒａｎ，Ｒａｍ〉/バーク，チャールズ【著】〈Ｂｕｒｃｋ，Ｃｈａｒｌｅｓ〉/高遠 裕子【訳】/関野 吉記【監修】

実業之日本社（2024/10発売）

• サイズ 46判／ページ数 400p／高さ 19cm
• 商品コード 9784408651064
• NDC分類 336.3
• Cコード C0034

出版社内容情報

なぜ、わかっていながら「実行」できないのか。
「実行」は気合や根性ではなく、ロジカルできる。

マネジメントで結果を出すために
絶対に欠かせないことは何だろうか――。

それは「実行」。

どんなに緻密で完璧な戦略も、
実行しなければ、
ただの空想でしかない。
会社全体の「実行」を主導することが
経営リーダーの仕事の根幹である。

＊＊＊＊＊＊＊

GEの名経営者・ジャック・ウェルチの
右腕であり同社の経営改革を副社長として
主導したラリー・ボシディ。
米国の大企業の人気アドバイザーであり
名門大学で経営学の教鞭を執るラム・チャラン。

2人の体験談や見解をもとに
経営の現場において「実行」を
どのように各フェーズに落とし込むかを説いた
『経営は「実行」』（旧題）は、
2002年の発売とともに世界各国で読み継がれ、
特に日本ではリーマンショック時に
ユニクロの柳井正氏に大変評価され、
経営者必読の書と言われた。

復刊に至った今回、
日本の企業ブランディングの第一人者の
関野吉記氏を監修者に迎え、
経営リーダーの実行力を養成するために
何が必要なのかを詳しく解説する。
＊内容紹介＊
＜第Ⅰ部　なぜ実行が求められているのか＞

第Ⅰ部解説――勉強

第１章　誰も気づかないギャップ　
第２章　実行がもたらす違い　

＜第Ⅱ部　実行の構成要素＞

第Ⅱ部解説――関与

第３章　構成要素その１　リーダーがとるべき７つの行動　
第４章　構成要素その２　文化の変革に必要な枠組みをつくる　
第５章　構成要素その３　他人に任せてはならないリーダーの仕事──適材を適所にあてる　

＜第Ⅲ部　実行の３つのコア・プロセス＞

第Ⅲ部解説――人材プロセス

第６章　人材プロセス──戦略・業務プロセスと連動させる　
第７章　戦略プロセス──人材・業務プロセスと連動させる　
第８章　戦略レビューをどう進めるか　
第９章　業務プロセス──戦略・人材プロセスと連動させる　

おわりに──新しいリーダーヘの手紙

内容説明

いま、問われるのは「経営者の実行力」だ。ジャック・ウェルチの右腕としてＧＥを世界的企業に改革した名経営者が語る、実践マネジメント論！

目次

第１部　なぜ実行が求められているのか（誰も気づかないギャップ；実行がもたらす違い）
第２部　実行の構成要素（構成要素その１　リーダーがとるべき７つの行動；構成要素その２　文化の変革に必要な枠組みをつくる；構成要素その３　他人に任せてはならないリーダーの仕事―適材を適所にあてる）
第３部　実行の３つのコア・プロセス（人材プロセス―戦略・業務プロセスと連動させる；戦略プロセス―人材・業務プロセスと連動させる；戦略レビューをどう進めるか；業務プロセス―戦略・人材プロセスと連動させる）

著者等紹介

ボシディ，ラリー［ボシディ，ラリー］ ［Ｂｏｓｓｉｄｙ，Ｌａｒｒｙ］
ハネウエル・インターナショナルの前会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）。１９９１年から９９年までアライド・シグナルの会長兼ＣＥＯを務め、９９年１２月のハネウエルとの合併後、同社の会長に就任。２０００年４月に引退したが、２００１年７月、会長兼ＣＥＯとして復帰し、２００２年６月に退任。ボシディはアライド・シグナルを、成長とシックスシグマによる生産性向上の重視によって成功に導き、世界的に尊敬される企業に変貌させた手腕を高く評価されている

チャラン，ラム［チャラン，ラム］ ［Ｃｈａｒａｎ，Ｒａｍ］
ベンチャー企業からフォーチュン５００社にいたるまで、企業のＣＥＯや経営幹部のアドバイザーとして高い人気を誇る。顧客にはＧＥやフォード、デュポン、ＥＤＳ、ユニバーサル・スタジオ、ベライゾンなどが名を連ねる。ハーバード・ビジネス・スクールで修士号、博士号を取得し、現在はハーバード大学、ノースウェスタン大学の経営大学院で教鞭をとる

バーク，チャールズ［バーク，チャールズ］ ［Ｂｕｒｃｋ，Ｃｈａｒｌｅｓ］
ライター兼編集者。元フォーチュン誌の編集者

高遠裕子［タカトオユウコ］
翻訳者

関野吉記［セキノヨシキ］
株式会社イマジナ代表取締役社長。１５歳で単身渡米。２６歳でＮＹにて株式会社イマジナ設立。「世界で活躍している会社は社員を活かす教育が上手い！」という海外での気づきから、企業が社員の共感を集めること、社員の可能性を引き出すことの重要性を痛感。人を集め、育て、残す考え方の本質を日本企業のさらなる成長へと活かすべく、２００６年に日本へと拠点を移し、人材育成、理念浸透に特化した企業支援で、これまでに２８５０社に伴走してきた。現在は特に企業の文化づくりにおける管理職の重要性を重視し、管理職強化に向けたプログラムに力を入れている。企業や自治体、経済同友会での講演実績や、ＮＨＫをはじめとしたメディアへの出演も多数（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）
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感想・レビュー

※以下の感想・レビューは、株式会社ブックウォーカーの提供する「読書メーター」によるものです。

[しゅー]

★★最近の日本の大企業は属人化を排する「仕組み化信仰」が強い。しかし変化が大きく・競争の激しい今の世にそれでは通用しない。経営層が戦略を現場に渡して「あとはＫＰＩ回しておいて！」ではダメなのだ。戦略策定のあとに続く「実行」こそがリーダーの最大の仕事である。「戦略」大好きなビジネス書界隈はともかく、現実の経営においては戦略を支える人材・業務も含めた三つのプロセスを整合性を取りながら回すことが必要になってくる。その際に要となる「適材適所」に向けて、リーダーは対話を通じて個を見て、個と向き合っていくべきなのだ。

2025/02/05