だから報連相は、うまくいかない。―個が育ち「決める力」を持つ集団のつくり方

西川 幸孝【著】

日経ＢＰ（2025/06発売）

• サイズ 46判／ページ数 248p／高さ 19cm
• 商品コード 9784296120659
• NDC分類 336.3
• Cコード C0034

出版社内容情報

「報連相」は忖度文化を生み、社員の自立を阻害する――個々を活性化させ強いチームを作る組織マネジメントの実践哲学と手法を解説。


【目次】

序　章　 意思決定の不全をもたらす「報連相」への依存
　　１　なぜ「報連相」をしなかった？
　　２　危機的状況への対処の好例としての「ＪＡＬ機衝突事故」
　　３　大川小学校の悲劇
　　４　「失われた30年」という静かな大惨事

第１章　日本的意思決定システムの限界
　　１　作法としての報連相
　　２　報連相問題の本質
　　３　報連相依存が企業にもたらす４つの弊害
　　４　日本的「あいまいさ」と決別する経営改革が求められている
　　５　４つの経営改革

第２章　サバンナ原則――ヒトの心と行動
　　１　環境と本能のミスマッチ
　　２　心の理論
　　３　共感性
　　４　内集団と外集団
　　５　内集団と自己アイデンティティ
　　６　トヨタグループの不正問題
　　７　人間の行動をコントロールする「行為主体性」
　　８　自己の生存領域、生きる空間である「ニッチ構築」

第３章　ヒトの本能に合致した組織づくり
　　１　生存のための集団
　　２　コミュニケーションを設計する
　　３　チームを成立させる

第４章　情動に働きかけるマネジメント
　　１　あらためて、情動とは何か
　　２　人間本来の活力が発揮される組織
　　３　社員を「トータルな人間」として受け入れている事例
　　４　社員の役割を明確にする
　　５　雰囲気のマネジメント
　　６　カジュアルさを求める

第５章　意思決定する心を持つ
　　１　リーダーシップが共通認識をつくる
　　２　意思決定能力を鍛える
　　３　意思決定と人材の成長―物語コーポレーションの事例
　　４　議論が生まれる企業風土づくり
　　５　成長を阻む“ゼロリスク志向”
　　６　部分最適から全体最適へ

第６章　標準化による後戻りしない経営
　　１　教科書のない学校は成り立つか
　　２　組織拡大の限界とダンバー数
　　３　文化の伝達と進化
　　４　文化駆動型の企業の発展
　　５　標準化は企業の教科書づくり
　　６　「標準」の管理・運用をどのように行うか
　　７　組織づくりの考え方
　　８　学習のメカニズム

第７章　生命体としての企業
　　１　情動に支配される集団と個人の関係
　　２　獣医のような目線で会社をみる
　　３　時間を味方につける
　　４　津波てんでんこ

内容説明

トラブルや不祥事があった際に、「報連相を徹底する」というのが、一番手軽な再発防止策となる。しかしそれは、「以後気をつけます」と言うのとあまり変わらない話なのだ。企業という人間集団では役割の明確化を含む業務の標準化が行われていないと、とりやすい行動をとる、意思決定が行えずフリーズする、迷走を始め、間違った方向に進んでしまうなど、深刻な事態を招くおそれがある。そこに報連相依存が加わると、意思決定不全がさらに増幅し、危機的な状況が現実のものとなるのである。

目次

序章　意思決定の不全をもたらす「報連相」への依存
第１章　日本的意思決定システムの限界
第２章　サバンナ原則―ヒトの心と行動
第３章　ヒトの本能に合致した組織づくり
第４章　情動に働きかけるマネジメント
第５章　意思決定する心を持つ
第６章　標準化による後戻りしない経営
第７章　生命体としての企業

著者等紹介

西川幸孝［ニシカワユキタカ］
（株）ビジネスリンク代表取締役。経営人事コンサルタント。日本行動分析学会会員。早稲田大学政治経済学部卒。商工会議所勤務の後、２０００年、経営コンサルタントとして独立。０５年（株）ビジネスリンク設立。０９年～１８年中京大学大学院ビジネス・イノベーション研究科客員教授。複数企業の社外取締役も務める。「人」の観点から経営を見直し、「経営」視点から人事を考えるコンサルティングに実績多数（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）
※書籍に掲載されている著者及び編者、訳者、監修者、イラストレーターなどの紹介情報です。

感想・レビュー

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[sakko]

報連相の話というよりは、どうすれば意思決定力を上げられるのかという内容だった様に感じます。中でも、物語コーポレーション小林氏の「意志が強いから明言出来るのではない。明言しようとするから意思決定ができ、自分の考えも明確になる。そしてその意思決定が行動を導く」という話が、とても印象に残りました。名言しなければ何も始まらないし、良い事も悪い事も何でも気兼ねなく明言できる環境づくりをしなければ、組織の発展も社員個人の成長も見込めない。個人だけではなく、組織としても変化していかなければ残れない。

2025/08/23

[Kb54081271Kb]

会社でまずは教わる報連相、これが忖度文化を生み出し、意思決定できない組織を産む。そんな出だしの解説に思わず、うなづくことしきり。報告したらそれでおしまい、報告させるだけさせて何もその後の決定がない…。時間の無駄だよね。内容的には割と学術的な本。

2025/08/07

[ゼロ投資大学]

「報連相」はビジネスシーンにおいて、必須といえるほど重視されている。報告・連絡・相談を密にすることで、情報の共有を図り、意思決定の不全を防ぐことを目指す。業務標準化を目指すために、過度な報連相依存はスピードを低下させる。社員の意思決定能力を向上させ、生産性を上げるための適切な報連相の形を模索する必要がある。

2025/08/08