Description
(Text)
Controlling entstand in der Unternehmenspraxis, und dort in solchen Institutionen, die dominant durch Pläne koordiniert wurden. Eine zentrale Bedeutung von Plänen liegt auch den einschlägigen Definitionen des Controlling im betriebswirtschaftlichen Schrifttum zugrunde. Erst seit einigen Jahren setzt sich die Controlling-Forschung auch mit anderen Koordinationsmechanismen auseinander, und auch hier ist noch eine gewisse "Schieflage" zu beobachten: Während Programmkoordination und Controlling im Rahmen der New Public Management-Forschung thematisiert wird, und mittlerweile zahlreiche Arbeiten zum Controlling in primär durch persönliche Weisungen koordinierten mittelständischen Unternehmen vorliegen, beschränkt sich die Bearbeitung der Beziehung von Controlling und Selbstabstimmung im wesentlichen auf die 1996 erschienene Dissertation von Utz Schärfer. Die spezifische Führungssituation, das Vorhandensein erheblicher Wissensdefizite, die bzw. das Selbstabstimmung ökonomisch konstituiert und kennzeichnet, hat erhebliche Konsequenzen für das Controlling, dies sowohl für die Aufgaben wie für die Träger. Letztlich decken auch die bisher dominierenden Controlling-Sichten (informationsbezogen, planungs- und kontrollbezo gen und koordinationsbezogen) die spezifischen Probleme in einem Umfeld enger persönlicher Interaktion und mangelnden Wissens nur unzureichend ab. Nicht zuletzt durch diesen Anstoß wurde Controlling in den vergangenen Jahren am Lehrstuhl auf eine neue konzeptionelle Basis gestellt, die auf eine akteurs basierte Sicht der Führung rekurriert und Controlling als Rationalitätssicherung der Führung versteht. Die Tragfähigkeit dieser Konzeption wurde u. a. in den Dissertationen von Pritsch und Langenhach überprüft. Eine "Feuertaufe" erfährt siein der vorliegenden Arbeit: Rationalitätssicherung setzt Wissen über Soll-Rationalität voraus. Im Falle hoher Wissensdefizite erscheint die Generierbarkeit dieses Wissens problematisch.
(Table of content)
A. Einführung.- A.1 Problemstellung und Zielsetzung.- A.2 Aufbau der Untersuchung.- B. Konzeptioneller Bezugsrahmen.- B.1 Typologie traditioneller Controllingansätze.- B.2 Controlling als Sicherstellung der Rationalität der Führung.- B.3 Implikationen für die Übertragbarkeit des Controlling auf strategische Problemlösungsteams.- C. Wissensbasiertes Problemlösen.- C.1 Handhabung strategischer Probleme.- C.2 Bildung und Veränderung kognitiver Strukturen durch Lernen.- C.3 Rationalitätsengpässe bei der Handhabung strategischer Probleme.- D. Selbstcontrolling in strategischen Problemlösungsteams.- D.1 Anforderungen an das Controlling von Problemlösungsteams bei hohen Wissensdefiziten..- D.2 Diversität als Controllingpotential.- D.3 Diskursive Controllingprozesse.- D.4 Selbstcontrolling als Episoden im Problemlösungsprozeß.- E. Fremdcontrolling von strategischen Problemlösungsteams.- E.1 Grenzen der Überprüfung von Primärmodellen durch strategische Problemlösungsteams.- E.2 Ausgestaltung des Fremdcontrolling.- E.3 Modellüberprüfung durch die Instanz.- E.4 Controlling des Selbstcontrollingprozesses.- F. Zusammenfassung und Schlußbemerkungen.
(Author portrait)
Dr. Titus Kehrmann promovierte bei Prof. Dr. Jürgen Weber am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und Telekommunikation, der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar. Er ist Unternehmensberater bei McKinsey&Company, Inc. in München.
